Deutsche Unternehmen liefern Spitzenqualität. Und ziehen in der Preisverhandlung trotzdem immer öfter den Kürzeren.
Das liegt selten am Produkt und selten am Einkäufer. Preiserhöhungen scheitern Monate vor der Verhandlung, weil der Kunde keinen echten Unterschied zum Wettbewerb erlebt. Der Grund sitzt eine Ebene höher, als die meisten denken: in den Köpfen der Vertriebsmanager. Sie verwechseln guten Service mit Kundenorientierung. Und genau so führen sie ihr Team.
Von Sebastian Berg, Inhaber und CEO von BUHR & TEAM, Autor von „Game Changer. So setzen Sie smarte Vertriebsführung mit radikalem Kundenfokus konkret um“.
Das Wichtigste in Kürze
- Wer 2027 eine Preiserhöhung durchsetzen will, gewinnt das Gespräch Monate vor der Verhandlung beim Kunden.
- Zwei Prozentpunkte zu viel Nachlass kosten ein Unternehmen mit 50 Millionen Euro Umsatz und 8 Prozent Marge ein Viertel seines Gewinns.
- Guter Service ist die Basis, die jeder Wettbewerber bietet. Kundenorientierung ist eine messbare Kompetenz, für die Kunden mehr zahlen.
- Der Hebel liegt bei den Vertriebsmanagern: Ihre Fragen im 1:1 bestimmen, worauf das Team im Kundengespräch achtet.
Warum ist Preisdurchsetzung gerade jetzt die wichtigste Aufgabe im Vertrieb?
Die Kosten steigen schneller als die Preise. Laut Simon-Kucher erwarten Unternehmen durchschnittliche Kostensteigerungen von elf Prozent, können aber nur rund zwei Drittel davon über Preiserhöhungen an ihre Kunden weitergeben. Und gut einem Drittel der Hersteller fehlt die Durchsetzungsfähigkeit bei Nettopreisen und Konditionen.
Diese Lücke wird nicht in der Produktion geschlossen. Sie wird im Vertrieb geschlossen. Oder eben nicht.
Ich kenne das aus eigener Erfahrung. Als Verkäufer habe ich selbst Nachlässe gegeben, weil ich dachte, die Beziehung sei wichtiger als der Preis. Heute weiß ich: Der Kunde hat mich nicht wegen der Beziehung gedrückt. Er hat mich gedrückt, weil er keinen Unterschied gesehen hat.
Was kostet ein Prozent Nachlass wirklich?
Eine Modellrechnung für ein typisches mittelständisches Industrieunternehmen:
- Umsatz: 50 Millionen Euro
- Operative Marge: 8 Prozent, also 4 Millionen Euro Gewinn
- Das Vertriebsteam gibt im Schnitt 2 Prozentpunkte mehr Nachlass als nötig
Ergebnis: 1 Million Euro weniger Gewinn. Ein Viertel des Ergebnisses. Ohne dass eine einzige Maschine weniger verkauft wurde.
In unseren Praxisanalysen zeigt sich fast immer dasselbe: Der tatsächliche Nachlass liegt deutlich über dem, was die Vertriebsmanager schätzen. Sie steuern auf Basis eines Bildes, das nicht stimmt.
Was ist der Unterschied zwischen Service und Kundenorientierung?
Service heißt: freundlich sein, schnell reagieren, Wünsche möglich machen. Das ist die Basis. Und die bietet dein Wettbewerber auch.
Kundenorientierung ist eine messbare Kompetenz. Ein kundenorientierter Vertrieb versteht das Geschäft seines Kunden so gut, dass er ihm Dinge zeigen kann, die der Kunde selbst noch nicht sieht. Erst dann entsteht ein Wert, für den der Kunde mehr zahlt.
Woran du echte Kundenorientierung erkennst:
- Deine Leute kennen die Ziele ihrer wichtigsten Kunden für das nächste Jahr.
- Der Kunde ist nach jedem Termin schlauer als vorher.
- Bei einem neuen Problem ruft der Kunde zuerst dein Team an, nicht den Wettbewerb.
Welchen Denkfehler machen Vertriebsmanager?
Viele Führungskräfte im Vertrieb haben selbst kein klares Bild davon, was den Unterschied macht. Sie halten guten Service für ausreichend. Und so führen sie auch.
Das hörst du an den Fragen im 1:1 und im Meeting: „Wie läuft es beim Kunden?“ „Wann kommt der Auftrag?“ „Wie hoch ist das Volumen?“ Ganz normale Fragen. Nur fordern sie nichts.
Die Folge ist eine Kette, die wir in fast jedem Projekt sehen:
- Das Team fragt den Kunden nach Bedarf, Projekt und Budget. Wie der Wettbewerb.
- Der Kunde erlebt keinen Unterschied.
- Also vergleicht er.
- Am Ende bleibt ein Kriterium übrig: der Preis.
Die Verhandlung ist nur der Ort, an dem das Problem sichtbar wird. Entstanden ist es Monate vorher.
Wie misst man Kundenorientierung im Vertrieb?
Selbsteinschätzung reicht nicht. Fast jede Führungskraft hält sich für kundenorientiert. Deshalb arbeiten wir bei BUHR & TEAM mit dem Clean Performance Check. Er misst die zehn wichtigsten Führungskompetenzen im Vertrieb und die zehn wichtigsten Kompetenzen im Verkauf, bei einzelnen Personen und bei ganzen Organisationen, und vergleicht sie mit einem Benchmark.
Grundlage sind international anerkannte und durch zahlreiche Validierungsstudien abgesicherte Verfahren der Personaldiagnostik.
Sie verbinden Persönlichkeit, Kompetenzen und beobachtbares Verhalten und erfüllen die klassischen Testgütekriterien: Objektivität, Reliabilität und Validität. Wir messen also nicht, was Führungskräfte über sich denken, sondern wie sie tatsächlich arbeiten.
Dazu kommen Interviews mit den Führungskräften und eine Analyse von Prozessen und Ergebnissen.
So nutzt du eine Kompetenzanalyse sinnvoll:
- Ist-Bild schaffen: Wo steht jede Führungskraft, wo steht die Organisation im Benchmark?
- Mit Ergebnissen abgleichen: Passen schwache Kompetenzen zu hohen Nachlässen, schwachem Forecast oder verlorenen Deals?
- Gezielt entwickeln: Training und Führung genau dort ansetzen, wo die Lücke Geld kostet. Nicht nach Katalog.
- Fortschritt messen: Nach einigen Monaten erneut prüfen, was sich in Verhalten und Ergebnissen bewegt hat.
Ein aktuelles Beispiel: Zur Vorbereitung eines größeren Trainingsprojekts haben wir die Top-Führungskräfte eines international tätigen Unternehmens analysiert. Erfahrene Leute, gute Zahlen. Ausgerechnet die Kundenorientierung lag deutlich unter ihrer eigenen Erwartung. Und das passte genau zu dem, was in ihren Verhandlungen passierte.
Wie setzt ein deutsches Unternehmen trotz Gegenwind starke Preise durch?
Würth verkauft Schrauben, Dübel und Werkzeug. Produkte, die man auch woanders bekommt. Trotzdem wächst das Unternehmen in einem schwierigen Markt. Umsatz und Ergebnis sind 2025 gestiegen, und in den ersten vier Monaten 2026 legte der Umsatz um 3,2 Prozent zu, das Betriebsergebnis vor Steuern sogar um acht Prozent.
Das Geheimnis ist radikale Kundennähe. Reinhold Würth sieht den Außendienst zu 90 Prozent verantwortlich für den Erfolg des ganzen Unternehmens.
Heute kommen Systeme dazu. Ein KI-Assistent entlastet den Außendienst, stellt in Sekunden Kundeninformationen zusammen und schlägt passende Ansprachen vor. Die KI ersetzt den Verkäufer nicht. Sie bringt ihn näher an den Kunden.
Was ist der echte Game Changer im Vertrieb?
In unserem Buch „Game Changer. So setzen Sie smarte Vertriebsführung mit radikalem Kundenfokus konkret um“ beschreiben Andreas Buhr und ich, was Unternehmen wie Würth vormachen. Der Game Changer ist nicht das Produkt und nicht die KI. Es ist der smarte Vertriebsmanager. Er macht drei Dinge:
- Er hat das Ohr auf der Schiene des Kunden. Er weiß, was beim Kunden passiert, bevor es im CRM steht.
- Er befähigt sein Team. Er stellt im 1:1 Fragen, die Kundenverständnis fordern, statt nur nach Volumen und Abschlussdatum zu fragen.
- Er steuert die Systeme in Richtung Kunde. Prozesse, IT, Automatisierung und KI setzt er so ein, dass seine Leute mehr Zeit und bessere Gespräche beim Kunden haben.
Kundenorientierung heißt dabei nicht, immer noch etwas draufzulegen. Es geht darum, Komplexität für den Kunden konsequent zu reduzieren.
Was können Vertriebsmanager sofort tun?
- Stell im nächsten 1:1 eine andere Frage: „Was weiß dein Kunde nach deinem letzten Termin, was er vorher nicht wusste?“
- Mach den Zieltest im Teammeeting: „Was sind die drei wichtigsten Ziele unseres größten Kunden für das nächste Jahr?“
- Hol dir die echten Nachlasszahlen: Nicht geschätzt. Aus den Rechnungen.
- Ändere die Einstiegsfrage im Kundengespräch: Statt „Was ist Ihr Bedarf?“ lieber „Woran wird Ihr Erfolg im nächsten Jahr gemessen?“
- Bereite Preisgespräche Monate vorher vor: mit dokumentiertem Mehrwert für jeden wichtigen Kunden.
Dein nächster Schritt
Für dich: Sichere dir das kostenfreie Game Changer Arbeitsbuch mit Übungen für dein Team.
Für deine Organisation: Finde heraus, wo dein Vertrieb Marge verliert. Gespräch zur Praxisanalyse vereinbaren
Live erleben: Am 20. November in Düsseldorf zeigen wir beim BusinessDAY, wie Vertriebsorganisationen mit KI und Führung nach vorne kommen.
Über den Autor
Sebastian Berg ist Inhaber und CEO von BUHR & TEAM. Er kam 2015 als Verkäufer ins Unternehmen, wurde Vertriebsleiter und Vorstand und hat BUHR & TEAM 2025 von Gründer Andreas Buhr übernommen. Er versteht sich als Praktiker, nicht als Theoretiker. Mit seinem Team hat er über 100 Praxisanalysen im Mittelstand durchgeführt und begleitet Vertriebsorganisationen vom Mittelstand bis zum Konzern. Er ist Entwickler des Clean Performance System und gemeinsam mit Andreas Buhr Autor des Buchs „Game Changer“.
