Vertriebsführung: Runter vom Sofa, auf zu neuen Ufern
Unsere Welt ändert sich rasant. Der digitale Wandel erfasst nicht nur Produktion, Service oder Logistik, sondern auch Marketing und Vertrieb. Der klassische Verkäufer der 80er- und 90er-Jahre – aber auch der 2000er-Jahre ist passé. Der Kunde wird vom Konsumenten zum Gestalter und ist heute der neue Experte. Ihm steht der weltweite Markt sofort und von überall her offen. Er kann in Hongkong einkaufen, ohne sein Haus in Detmold verlassen zu müssen. Wer heute eine neue Vertriebsstruktur entwickeln will, steht vor zahlreichen Herausforderungen. Die Digitalisierung eröffnet neue Chancen. Etwa durch zusätzliche Vertriebskanäle und innovative Werkzeuge für mehr Effizienz. Es liegt an einer intelligenten Vertriebsführung, diese Möglichkeiten zu nutzen. Er kann sich Mode aus Spanien ordern oder sich im 3D-Druck individuelle Schmuckstücke und Geschenke für die Lieben herstellen lassen. Gewünscht wird heute kein Angebot von der Stange, sondern ein Produkt mit Auflage eins. Improve your Sales Learning 1 Der Kunde ist heute informierter als die Verbraucher früher. Er will gefragt und gehört werden und sich aktiv in die Produktionsprozesse einbringen. Vergleichsangebote von Wettbewerbern hat er ebenso vorliegen wie Produktbewertungen aus sozialen Netzwerken. Learning 2 Vertriebsorganisationen müssen sich auf Veränderungen durch die Digitalisierung einstellen. Im Hybrid-Vertrieb, also der Verbindung des Internets mit der realen Welt, wird das persönliche Verkaufsgespräch auch in Zukunft nicht überflüssig. Der informierte Kunde will dort kein Marktgeschrei und keine falschen Versprechungen hören. Learning 3 Damit sich Vertriebsteams auf diese neue Situation optimal einstellen können, bedarf es einer intelligenten Vertriebsführung. Vorgesetzte sollten das eigene Handeln immer wieder kritisch hinterfragen und sich selbst reflektieren. Der Kunde will kein Marktgeschrei hören Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, müssen diese Kanäle für ihren Vertrieb nutzen und ihre Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Angebot ansprechen, ihr Interesse wecken und sie überzeugen. Der Hybrid-Vertrieb, also die Verbindung des Internet mit der realen Welt, gewinnt dabei zunehmend an Bedeutung. Schrittmacher ist der Kunde. Denn er ist sowohl offline als auch online präsent und handelt hybrid. Das persönliche Verkaufsgespräch wird deshalb auch in Zukunft nicht überflüssig. Im Gegenteil. Der Faktor Mensch bleibt in digitalen Zeiten erfolgskritisch. Vertrieb wird daher noch persönlicher, noch menschlicher und noch individueller. Und der informierte Kunde will in seinem Kontakt zu Unternehmen kein Marktgeschrei und schon gar keine falschen Versprechungen hören. Er erwartet eine aktive Moderation, gute zielführende Fragen und eine kundenorientierte Beratung. Vor allem aber möchte er selbst entscheiden, was er braucht und was er kauft. Oder eben auch nicht. Ein guter Verkäufer führt den Kunden zu einer Entscheidung. Und dies wirkt sich sehr direkt auf die Anforderungen an ihn aus. Er muss heute weitaus mehr über ein Produkt, eine Dienstleistung und die Auswirkungen von Produktion und Bereitstellung auf Umwelt und Gesellschaft wissen als noch vor zehn Jahren. Kritische Fragen, mit denen Sales-Mitarbeiter vor einigen Jahren noch nicht rechnen mussten, sind heute Alltag für sie. Es gilt heute das Prinzip: Kaufen lassen ist das neue Verkaufen. Und hier kommt es besonders auf die Vertriebsführung an, die ihr Verkaufsteam entsprechend vorbereitet und kontinuierlich motiviert. Im Forschungsprojekt „Vertriebsintelligenz“ wurden dazu folgende Erkenntnisse gewonnen: Vertriebsintelligente Führungspersönlichkeiten fordern und fördern ihre Mitarbeiter, führen sie zum Erfolg und beherrschen die vier Ebenen der Führung: Selbst-, Mitarbeiter-, Team- und Unternehmensführung. Vertriebsführung geht heute anders Wir alle wissen: Ein guter Verkäufer ist noch längst kein guter Vertriebsleiter, der sein Team zu Höchstleistungen motivieren kann und so dauerhaft Verkaufserfolge erzielt. Aber die notwendigen Fähigkeiten lassen sich erlernen. Um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die Anforderungen des Kunden zu erfüllen, bedarf es vor allem eines situations- und personenbezogenen Führungsstils. Erfolgreiche Vertriebsleiter beherrschen ein ganzes Set an Führungsmodellen, um Mitarbeiter in ihrer Individualität zu erreichen. Es gilt, die Teammitglieder zu fördern und Leistung zu fordern, wobei fördern und fordern in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen müssen. Insofern gibt es nicht DEN Führungsstil. Vielmehr ist die Art und Weise, wie heute geführt und Arbeit und Ergebnisse organisiert werden, abhängig davon, welche Fähigkeiten und Kompetenzen gerade notwendig sind. Wer seiner Mannschaft Sinn gibt, Vertrauen schenkt, Kompetenzen auf Mitarbeiterseite aufbaut, Anreize – auch ökonomische – schafft, darf auch fordern: Loyalität, Motivation, Einsatzbereitschaft. Wirksame Führung basiert auf einer strikten Ergebnisorientierung und ist der entscheidende Faktor für vertriebsintelligentes Handeln und für bessere Ergebnisse. Clean Leadership – also eine saubere, klare, auf das Wesentliche fokussierte Führung – basiert hierbei auf den drei Säulen Nachhaltigkeit, Gewinnorientierung und Werte-Basis. Das macht erfolgreiche Vertriebsführung in der heutigen Zeit aus. Als Führungskraft im Vertrieb gilt es, die Regeln festzulegen, nach denen im Team gearbeitet wird. Den Raum und die Atmosphäre zu schaffen, in denen sich Unternehmenskultur und -klima entwickeln können. Solche Rahmenbedingungen für Leistung und Ergebnisse zu schaffen, macht den Erfolg skalierbar und zeichnet exzellente Vertriebsführung aus. Und dafür müssen die erwarteten Ergebnisse ganz schlicht festgelegt, mit den Mitarbeitern durchgesprochen und eindeutig und verbindlich kommuniziert werden. Doch genau daran scheitert es oft: Entweder werden die Ziele nicht quantitativ und qualitativ festgelegt oder aber sie werden so kommuniziert, dass sie den Mitarbeiter nicht betreffen. Führungskräfte haben es in der Hand, wie erfolgreich ihre Mitarbeiter sind: durch die Art und Weise, wie sie führen, wie sie kommunizieren und welches Vorbild sie ihrem Team sind. Neue Führungsinstrumente aneignen Doch wer andere erfolgreich führen will, muss sich zunächst selbst führen. Dazu gehört auch die Einsicht und Bereitschaft, sich führen zu lassen. Niemand ist unentbehrlich. Wer Antworten auf die Frage „Warum sind Dinge zu tun?“ anbietet, macht es Menschen leichter, auch einmal Widerstände auszuhalten. Wer die Antwort auf die Frage „Wozu?“ geben kann, führt Menschen zu sinnvollem Tun. Und Sinn schlägt heute Status, Glück wiegt mehr als Geld, und persönliche Freiheit wird höher priorisiert als die öde Auswahl des Firmenwagens. Das eigene Führungshandeln will kritisch hinterfragt sein. Sich selbst regelmäßig zu reflektieren, gehört heute zu wirksamer Führung dazu. Eine Führungskraft sollte das eigene Wissen, Können und die Wirkung aus andere immer wieder prüfen. Lebenslanges Lernen, wie es in Zeiten der digitalen Transformation erforderlich ist, braucht viel Engagement und Selbstdisziplin. Daran führt kein Weg vorbei. Die Dinosaurier konnten den Meteoriten, der die Welt traf, schließlich auch nicht ignorieren. Wer nicht mit der Zeit geht, geht
Die nachfolgenden Generationen & New Work: So gelingt der Wandel auch in Ihrem Unternehmen
Lassen Sie uns für einen Moment die Corona-Krise vergessen. Denn auch ohne Corona ist das Jahr 2020 für Unternehmen und Führungskräfte weltweit von Signifikanz. Statistisch sind seit diesem Jahr 50% der Arbeitskräfte in Unternehmen Angehörige der Gen Y oder folgender Generationen. Was verbinden Sie mit diesen nachwachsenden Generationen? Das erste, was uns einfällt ist das Schlagwort „New Work“. New Work-Prinzipien sind für uns alle wohl keine neuen Konzepte mehr. Flexibles, zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten. Ein verstärkter Blick auf Unternehmenswerte und wie diese zu den individuellen Werten und Treibern des Mitarbeiters passen. Ein stärkerer Fokus auf Innovation, Schnelllebigkeit, konstante Veränderung, Digitalisierung und konstantem Lernen. Doch hat diese New Work bisher einen langsamen, stetigen Einzug in die Unternehmen halten dürfen. Parallel zum schrittweisen Eintritt der nachwachsenden Generationen, mit der wir sie verbinden, in den Arbeitsmarkt haben wir New Work und seine Prinzipien bisher tröpfchenweise initiiert bekommen, sie nach und nach in Führungsstile und Arbeitsweisen integriert. Und nun, in dem Jahr, in dem New Work und Old Work Generationen sich in den Unternehmen die Waage halten, betritt – fast schon wie auf Kommando – Corona die Bühne. Wo wir gestern noch gearbeitet haben, wie schon seit Jahrzehnten gearbeitet wurde, sitzen wir plötzlich vergleichsweise unbeaufsichtigt in unseren Home Offices. Und bekommen die größte Dosis an New Work, mit der wir kollektiv je konfrontiert wurden. Passend, oder nicht? Heute haben wir viele Facetten von New Work mehr oder weniger bewusst am eigenen Leib erfahren. Was uns die Gelegenheit gibt, zum informierten Gestalter unserer unternehmerischen Zukunft werden. Ganz nach dem Motto „was gut, das ist kann bleiben. Was nicht gut ist, das verbessern wir.“ Dafür haben wir für Sie die 6 wichtigsten New Work-Prinzipien zusammengetragen. Welche Vorteile bringen Sie Ihnen konkret, wenn Sie sie in Ihren Führungsalltag mit aufzunehmen? Und was Sie tun können, um auch Mitarbeiter für die Veränderung zu begeistern, die nicht der Gen Y angehören? Von der Work-Life-Balance zur Work-Life-Blend Auf der Suche nach einem prototypischen Beispiel für die Veränderungen, die nachwachsende Generationen von ihren Arbeitgebern einfordern, gibt es wohl kein besseres als die Konzepte von der momentan vorherrschenden „Work-Life-Balance“ zur neuen, flexibleren „Work-Life-Blend“. Generation Y und ihre Nachfolger suchen nicht einen guten Kompromiss zwischen Arbeit und Privatem. Für sie verschwimmen die Grenzen. Sie wünschen sich die Autonomie, ihren Alltag ganzheitlich zu gestalten und wollen Verantwortung – für ihre Resultate und ihre Arbeitszeiten. 1. Flexibilität Flexibilität, wie sie die New Work sieht? Damit kommen die meisten Führungskräfte spätestens in Mitarbeiter- und Vorstellungsgesprächen in Berührung. Egal ob flexible Arbeitszeiten oder Flexibilität darin, ob man heute vom Büro, dem Home Office oder dem Café drei Straßen weiter arbeitet. Die grundsätzliche Botschaft der Gen Y ist hier „vertraue mir, dass ich weiß, wie, wann und wo ich am besten arbeite und was ich tun muss, um gute Ergebnisse zu liefern.“ Was spricht dafür? Flexible Arbeit für Führungskräfte und Mitarbeiter klare Vorteile. Es ist wissenschaftlich belegt, dass Menschen ganz individuelle Produktivitätskurven haben und entsprechend zu sehr unterschiedlichen Tageszeiten „in Höchstform“ sind, wenn es um ihre Produktivität geht. In manchen Fällen heißt Flexibilität nicht mehr, als dass man tagsüber kurz einen privaten Termin wahrnehmen kann, um den Kopf frei zu bekommen und im Anschluss mit gesteigerter Konzentration wieder zurück an die Arbeit zu gehen. Was kann ich tun? Wo die Arbeit nicht an fixe Zeiten gebunden ist, also abseits von Vertrieb und kooperativem Arbeiten mit Kollegen und Kunden, kann durch den Verzicht auf klassische Arbeitszeit-Modelle und die Präsenz am Bürotisch ein echter Mehrwert geschaffen werden. Für Mitarbeiter und Unternehmen. Wichtig dabei ist vor allem, dass für beide Seiten von Anfang an klar ist, dass der Mitarbeiter mit mehr Flexibilität auch die Verantwortung für eine gute Kommunikation, seinen Aufgabenbereich und seine Arbeitsergebnisse hat. 2. Individualisierung der Arbeit Damit flexibles Arbeiten funktionieren kann, gibt es zwei große Themen, über die man die Grundlagen für diesen Erfolg schaffen kann. Einer dieser Bereiche ist die Individualisierung und die Vereinnahmung – oder auf Englisch Ownership – der Arbeit, die jeder Einzelne von uns tut. Die Gen Y fordert von ihren Arbeitgebern, sich mit dem Unternehmen über Werte, Ziele und Sinn identifizieren zu können. Darin begründet sich auch die Bereitschaft, mehr als vertraglich vereinbart zu arbeiten. Vielleicht mal ein Wochenende zu investieren, um ein Projekt fertigzustellen. Sich auch in der Freizeit zu Themen weiterzubilden, die sie in ihren Aufgaben voranbringen können. „Wenn ich für das brenne, was ich tue – ist es dann wirklich Arbeit?“ ist eine gute Aussage, um das Mindset hinter Work-Life-Blend zu erklären. Was spricht dafür? Diese Einstellung bietet Unternehmen und Führungskräften komplett neue Potenziale. Wann ist etwa ein Vertriebsmitarbeiter effektiver, als wenn er selbst an das Produkt glaubt? Wir alle wünschen uns – und rekrutieren – Mitarbeiter, die überzeugt sind, von dem was sie tun. Einerseits, weil wir uns darauf verlassen können, dass sie ihre Aufgaben exzellent erledigen. Darauf, dass sie Ihre eigenen Gedanken und Ideen mit einbringen werden, was für uns eine echte Unterstützung ist. Andererseits sind genau diese Kollegen auch diejenigen, die uns in unseren Zielen unterstützen werden. Die bereit sind, die Extrameile zu gehen, damit wir gemeinsam Erfolg haben. Ein echtes Team, das weniger Wert auf Hierarchie legt und sich dafür darauf fokussiert, für den Kunden und das Unternehmen das bestmögliche Ergebnis zu schaffen. Ein Ergebnis, hinter dem es uneingeschränkt stehen kann. Was kann ich tun? Damit Mitarbeiter sich so sehr mit der Sache identifizieren können, ist es einerseits wichtig, schon im Recruiting klar und ehrlich die Werte und Erwartungen des Unternehmens und des Teams zu kommunizieren. Nur so kann der Bewerber – und Sie – gut einschätzen, wie sehr sie zueinander passen werden. Der beste potenzielle Mitarbeiter nutzt dem Unternehmen wenig, wenn der Lebenslauf passt, die Werte aber nicht. Andererseits erfordert Individualisierung und Ownership, dass Aufgabengebiete und Themen im Team gegebenenfalls neu verteilt werden. Mitarbeiter brauchen hier die Gelegenheit, Verantwortung für ein Thema zu haben. Alle Stellschrauben justieren zu können und die Freiheit, erst am Endergebnis gemessen zu werden. Dafür sollten sie auf jeden Fall gut kommunizieren und regelmäßig Feedback einholen. Gleichzeitig kann sich kein
New Work und der Neustart in eine ungewisse Zukunft
Wer hat die Digitalisierung in Ihrem Unternehmen entscheidend vorangetrieben? Antwort 1: der CEO, 2: der CIO und Antwort 3: Covid-19. Zugegeben, ein sarkastischer Scherz. Allerdings steckt auch einiges an Wahrheit darin. Als Weiterbildungsanbieter mussten wir selbst in den letzten Wochen unser Verhalten gezwungenermaßen von Grund auf überdenken. Wo Präsenz-Seminare und Coachings stattfanden, müssen derzeit häufig Live-Online-Seminare, Webkonferenzen oder Telefonate herhalten. Viele Unternehmen haben aufgrund der Krise Ihre Weiterbildungsbudget auf „Null“ gesetzt. Die Einschränkungen und Verbote ziehen sich durch alle Unternehmensgrößen und -branchen. Das neuartige Virus Covid-19 schafft derzeit weltweit nie dagewesene Verhältnisse. Messen und Veranstaltungen werden abgesagt, Mitarbeiter*innen ins Homeoffice geschickt, Schulen, Universitäten und Kitas schließen, über ganze Regionen wird ein Shutdown verhängt. Noch sind die Auswirkungen des Coronavirus auf Organisationen und Unternehmen nicht abzuschätzen. Doch bereits jetzt zeichnet sich ab: Das Virus wird zum New-Work-Booster und hat das Potential, die digitale Transformation in Unternehmen und Organisationen deutlich zu beschleunigen. Doch die Corona-Krise zeigt auch: Es geht, wenn es muss. Sowohl in der Führung als auch im Vertrieb. Wie können wir dem kritischen, derzeit auch stark verunsicherten Kunden nachhaltigen Nutzen stiften? Wie können wir ihm Sicherheit bieten, wenn wir selbst nicht genau wissen wo die Reise hingeht? Wie können Unternehmen und Organisationen ihre Arbeitsabläufe flexibel gestalten? Wie können sich Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in interdisziplinären Teams vernetzen? Wie organisieren Unternehmen und Organisationen remote Arbeitsplätze und wie lassen sich Kommunikation und Abläufe effizienter gestalten? Diese Fragen stellt die Krise. New Work beantwortet sie. Da arbeiten ganze Firmen, wie beispielsweise Twitter, komplett von Zuhause aus, Meetings werden per Videokonferenz abgehalten. Unterricht, Workshops und Schulungen in virtuellen Klassenzimmern durchgeführt. Abgesagte Messen lassen Aussteller kreativ werden: Produkte werden per Livestream vorgestellt und sogar die Buchbranche macht mit dem Hashtag #Buchmessevorort aus der Not eine Tugend und stellt die Neuerscheinungen in den sozialen Netzwerken vor. Die Frage lautet nun nicht mehr, ob Konzepte wie Homeoffice, agiles Arbeiten und virtuelles Lernen durchgeführt werden, sondern wie? Genau jetzt stehen wir vor der Chance, deren Momentum es jetzt zu nutzen gilt. Unser Team hat die 5 wesentlichen Faktoren für die Gestaltung eines Neustarts in Ihrem Unternehmen für Sie zusammengefasst! 1. Der verunsicherte, smarte Kunde – Herausforderung für den Vertrieb Alles, was gut funktioniert hat, werden wir beibehalten. Je länger der Shutdown andauert, desto mehr gewöhnen wir uns an die Art des Austauschs und desto schwerer wird die Umstellung auf den Umgang, wie er vorher war. Das gilt nicht nur für den Austausch mit unseren Kunden, sondern auch in Bezug auf das Bestellverhalten, die Informationssuche und -verarbeitung sowie viele weitere Bereiche im professionellen Vertrieb. Die Zeit für Leichtmatrosen im Vertrieb ist vorbei. Der erzwungene Rückgang der Wirtschaftsleistung beschert uns sowohl bei den Kunden als auch bei Lieferanten und Anbietern einen deutlich verschärften Blick auf die Effektivität von Vertriebsorganisationen. Wo ist der persönliche Kontakt noch notwendig? Wo können einfache Schritte im Vertriebsprozess durch eine verbesserte Customer Journey Kundennutzen steigern und Vertriebskosten senken? Welcher Vertriebsmitarbeiter ist in der Lage, den hybriden Kunden zu lesen, sich mit ihm synchron zu bewegen und neue Fähigkeiten wie z.B. Social Selling in sein Repertoire aufzunehmen? 2. New Work schlägt Old-School – Corona als Feldversuch in der Führung So viel Flexibilität wie jetzt gab es selten in deutschen Unternehmen. Viel wurde in der Vergangenheit darüber nachgedacht, wie sie aussehen könnten, die Konzepte von New Work. Nun ist sie da, diese Zukunft, und aus Worten müssen Taten werden. Denn die Frage, wie und wo wir arbeiten, wird praktisch täglich neu gestellt und beantwortet. Waren es bisher hauptsächlich Unternehmen aus der Digitalbranche selbst, die Agilität und remote Arbeit schon längst umgesetzt haben, so werden Firmen und Institutionen der „Old Economy“ nun regelrecht dazu gezwungen. Künftig werden wir sehen, dass der feste Büroarbeitsplatz an Bedeutung verlieren wird und dass sich auch die Art und Weise, wie Unternehmen mit ihren Mitarbeiter*innen umgehen, verändert. Virtuelle, cloudbasierte Workspaces werden gerade durch Corona an Bedeutung gewinnen, man wird feststellen, dass viele Reisetätigkeiten ohnehin unnütz sind und leicht durch Videokonferenzen ersetzt werden können. Und: Wer jetzt noch kein VPN-Zugangsnetzwerk hat, der baut sich spätestens jetzt eines. 3. Sinn schlägt Status – Werte werden stärker hinterfragt als je zuvor New Work beschreibt einen gewaltigen Umbruch, der die Arbeitswelt und nicht zuletzt die Gesellschaft von Grund auf umformt. Die Eckpfeiler der Leistungsgesellschaft stehen auf dem Prüfstand und werden zunehmend kritisch hinterfragt. Die Philosophie der New Work stellt die Potentiale und die kreative Entfaltung eines jeden Menschen in den Mittelpunkt: Anstatt die Arbeit als einen Wert an sich zu begreifen, stellen wir nun den Menschen mitsamt seinen Bedürfnissen in den Mittelpunkt. Leben, um zu arbeiten? Das war gestern. New Work propagiert sinnhafte Arbeit, die im Einklang mit unseren kreativen Bedürfnissen stehen soll. Wird Corona hier als Beschleuniger der Arbeitswelt wirken? Die Corona-Krise rüttelt uns alle gehörig auf und verordnet uns einen Zwangsstopp zum Durchatmen und Innehalten. Was die Resultate dieser Zwangspause sind, das wird die Zeit zeigen. Entschleunigung ist das Stichwort und die Botschaft, die wir uns aus der Krise mitnehmen können. Doch gerade, wenn wir innehalten, in einer Welt, die beinahe zum Stillstand gekommen ist, stellen viele von uns sich die Sinnfrage. 4. Changemanagement ist kein Projekt – Es muss als Teil des Spiels etabliert werden Digitalisierung von Vertriebsprozessen, deutlich beschleunigte Kommunikation via einer Vielzahl von Kanälen, Automatisierung in Produktionsprozessen. All das ist nicht neu, doch hat Covid-19 eine massive Beschleunigung der Entwicklung erzeugt. Dabei werden nach wie vor Task-Forces für “Digitalisierungsprojekte” gegründet mit einem Ziel und einem festen Projektabschluss. Doch die digitalisierte Welt lehrt uns mehr denn je, dass Digitalisierung kein Projekt ist, sondern ein fester Bestandteil unseres Lebens. Viele Veränderungen lassen sich nicht aufhalten oder verhindern. Aber sie lassen sich managen. Und genau darum geht es im Changemanagement: Entscheidungen, Strukturen und vielleicht sogar die tieferliegenden Strategien eines Unternehmens müssen mit der Zeit gehen und sich laufend anpassen. 5. Fitnessprogramme schaffen Motivation und Perspektive Wenn der smarte Kunde uns vor nie dagewesene Herausforderungen stellt, die neue Normalität in den Unternehmen für eine nachhaltig veränderte Führungskultur sorgt und die Mitarbeiter in den Unternehmen durch den fehlenden
Präsenztrainings vs. E-Learning
Warum hybride Trainings die Zukunft sind Im Zeitalter von New Work und Digitalisierung stellt sich die Frage, ob es noch gute Gründe gibt, weiterhin auf Präsenztrainings zu setzen oder ob wir uns vollkommen auf E-Learning konzentrieren sollten.Hygienevorschriften, Reiseverbote und Corona-Verordnungen haben Präsenztrainings zeitweise sogar vollständig den Garaus gemacht. Moderne E-Learning-Formate haben es ermöglicht, Maßnahmen, die aufgrund von Corona sonst ausgefallen wären, teilweise oder sogar vollständig zu ersetzen. Doch ist das wirklich eine nachhaltige und wirksame Erkenntnis dieser Zeit? Eine Begriffsklärung! Blended Learning bezeichnet eine Lernform, die eine didaktisch sinnvolle Verknüpfung von traditionellen Präsenzveranstaltungen und modernen Formen von E-Learning anstrebt. Das Konzept verbindet die Effektivität und Flexibilität von elektronischen Lernformen mit den sozialen Aspekten der Face-to-Face-Kommunikation und wo nötig sogar dem praktischen Lernen von Tätigkeiten. Bei dieser Lernform werden verschiedene Methoden, Medien sowie lerntheoretische Ausrichtungen miteinander kombiniert. Selbstgesteuertes E-Learning ist orts- und zeitunabhängig. Die Inhalte (etwa Texte, Videos, Online-Präsentationen) werden online zur Verfügung gestellt und können meist über verschiedenste Geräte vom PC zum Smartphone abgerufen werden. Das Lernen ist fast komplett selbstgesteuert: Der Lernende entscheidet also selbst, wann er was und wieviel er jeweils lernen möchte. Live-online Trainings und interaktive Webinare (hier als Synonyme verwendet) sind Trainings im virtuellen Klassenzimmer und werden auch dem E-Learning zugeordnet. Es sind also Seminare, die live online zur Verfügung gestellt werden. Sie sind damit ortsunabhängig, aber nicht zeitunabhängig. Und sie sind nicht selbstgesteuert, sondern werden von einem Webinar-Trainer geleitet. Die Gruppengröße kann sehr unterschiedlich sein, doch als Faustregel kann man sagen: Je größer die Gruppe, desto geringer die Interaktion. Vorteile von Präsenztrainings 1. Intensive Interaktion und Erlebnisse In einem guten Präsenztraining lernen wir auch durch die Interaktion mit der Gruppe in Diskussionen, Übungen, Simulationen und Rollenspielen. Diese sind in einem selbstgesteuertem E-Learning gar nicht oder nur eingeschränkt möglich. Genau diese Erlebnisse sind in einer solchen Präsenzschulung intensiv und wirken lange nach. 2. Mehr Verbindlichkeit und Fokussierung im Präsenztraining In einem Präsenztraining kann der Trainer für die Gruppe eine kontrollierte Lernumgebung schaffen, in der sich die Teilnehmer eine echte Auszeit vom Arbeitsalltag nehmen können. Die Zeit zum Trainieren wird also nicht wie beim selbstgesteuertem E-Learning irgendwo „zwischendrin reingequetscht“, sondern bewusst – durch den Teilnehmer und das Unternehmen – freigeschaufelt. Gerade, wenn es um Softskills geht, ist dies wichtig: Man ist fokussierter, wird weniger abgelenkt und erarbeitet sich Themen in einer anderen Tiefe. Und die Gruppendynamik ist meist noch intensiver als sie es in einem interaktiven Webinar sein kann. Durch das gemeinsame Lernen in der Präsenzschulung entsteht eine Form der Verbindlichkeit, sich den Themen intensiv zu widmen und auch einmal da hinzuschauen, wo es vielleicht wehtut. Sozialer Druck durch die Gruppe ersetzt hier von Zeit zu Zeit die mangelnde Selbstdisziplin einiger Teilnehmer. Ähnliche Effekte der Verbindlichkeit und Fokussierung kann man meiner Erfahrung nach digital nur durch sehr interaktive und modular aufgebaute Webinare erreichen, bei denen Gruppenarbeiten zum Beispiel zwischen den Modulen stattfinden und die Gruppe über mehrere Webinare hinweg konstant bleibt. 3. Teilnehmer gestalten Lerninhalte im Präsenztraining aktiv mit In einem Präsenztraining werden die Erwartungen und Herausforderungen der Teilnehmer abgefragt und die Trainingsinhalte entsprechend der Herausforderungen angepasst. Zudem besteht die Möglichkeit, intensiv mit Erfahrungen und Einzelfällen aus dem Alltag der Teilnehmer zu arbeiten und damit das Training sehr praxisgerecht zu gestalten. Die Teilnehmer können ihre ganz konkreten Fragen stellen und auch die Erfahrungen der anderen Teilnehmer können in den Wissenspool mit aufgenommen werden. Eine solche dynamische Anpassung ist bei einem selbstgesteuertem E-Learning von der Stange nicht möglich: Fragen können zwar manchmal auch beim selbstgesteuerten E-Learning an einen E-Trainer gestellt werden, die Antworten kommen aber zeitverzögert und können das gesamte Trainingskonzept nicht beeinflussen. In Webinaren mit begrenzter Teilnehmerzahl kann natürlich auch auf die speziellen Teilnehmerfragen eingegangen werden. Hier müssen wir nur bedenken, dass der „Wirkraum“, also die Bühne des Trainers im Webinar, kleiner ist als in der Präsenzschulung. Daher sind wirklich gute Visulisierungen sehr wichtig, um Inhalte gut rüberzubringen und die Teilnehmer nicht zu verlieren. Wirklich gute Visualisierungen sind in einem Live-online Training allerdings spontan viel schwieriger zu erstellen als in einer Präsenzschulung. Außerdem nehmen einem sehr kurze Webinarformate auch die Flexibilität, spezielle Fragen der Teilnehmer angemessen zu beantworten: Wenn sich die Teilnehmer zwischen Meetings nur genau die Zeit blocken, die für das Training angesetzt ist, fehlt die Flexibilität, etwa „mal eine halbe Stunde“ anzuhängen“ bis wirklich alle Fragen und offenen Punkte geklärt sind. 4. Gesteuertes Lernen in Präsenztrainings ist oft effektiver als komplett selbstgesteuertes E-Learning Durch eine längere Fokussierung auf ein Thema und intensive Erlebnisse in Übungen lernen wir in einer Präsenzschulung unweigerlich Sachen, nach denen wir nie gesucht hätten. In einer Präsenzschulung lernen wir, Inhalte in einer anderen Tiefe verstehen und lassen uns in der Gruppe auch auf Themen ein, die wir anfänglich vielleicht als nicht so wichtig erachtet hätten. Ganz oft entsprechen die größten Learnings und Aha-Erlebnisse der Teilnehmer in unseren Trainings so gar nicht ihren ursprünglichen Lernerwartungen. Selbst wenn ihre Erwartungen erfüllt und ihre Fragen beantwortet wurden, erachten sie am Ende des Trainings oft ganz andere Sachen als wichtigste Erkenntnisse, die sie auf jeden Fall mitnehmen und umsetzen wollen. Sie haben also etwas Wichtiges gelernt oder reflektiert, über das sie sich vorher nie Gedanken gemacht hatten und haben damit die Grenzen ihrer eigenen Gedankenwelt ein Stück weit gesprengt. Und ist es nicht genau das, was Lernen oft bewirken soll – zumindest bei Soft Skills? Mit rein selbstgesteuertem E-Learning ist so ein Umdenken kaum zu erlangen. 5. Best-Practice in den Präsenztrainings Um die komplexen Herausforderungen der digitalisierten VUCA-WELT zu meistern, wird kompetentes Networking immer mehr zu einem Erfolgsfaktor im Unternehmen. Sich mit Menschen, die nicht im engen eigenen Umfeld agieren, effektiv zu vernetzten wird immer wichtiger: Um Vorurteile abzubauen, neue Perspektiven einzunehmen, wichtiges Wissen schnell zu teilen und neue Ideen zu generieren. Durch Präsenztrainings kann man also auch ganz gezielt informelle Netzwerke innerhalb des Unternehmens und den bereichsübergreifenden Wissenstransfer fördern. Vorteile von E-Learning Was das Lernen angeht, stecken wir in einer Revolution. E-Learning boomt. Das digitale Lernen ersetzt oder ergänzt den sogenannten Präsenzunterricht durch spielerische Lern-Apps und spannende Tools. Ein Blick auf die Vorteile
Manager oder Gestalter – authentische Autorität macht den Unterschied
Manager oder hervorragende Leader, Gestalter: Das ist mehr als Wortspielerei. Manager sind Sachwalter des Habens und des Tuns, sie organisieren Aufgaben – im idealen, doch manchmal seltenen – Fall zum Wohle des Unternehmens. Gestalter dagegen besitzen Visionskraft, sie sind Vordenker, denen Menschen eine natürliche Autorität zuschreiben. Exzellente Führungskräfte, Gestalter, laden durch gelebtes Vorbildverhalten Menschen ein, ihnen zu folgen – und Mitarbeiter folgen dieser Einladung, weil sie authentische Führung spüren. Gestalter zu sein heißt auch, andere erfolgreich zu machen und Mitarbeitern zum Erfolg zu verhelfen – zum Wohle aller. Zur Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter, der Mannschaft, zur eigenen Zufriedenheit – und für den Erfolg des Unternehmens. Jedes Unternehmen möchte gerne eine Umsatz-Maschine sein – sicher auch Ihres. Doch nur mit vertriebsintelligenten Mitarbeitern wird man zur Umsatz-Maschine. Nur vertriebsintelligente Mitarbeiter und Führungskräfte verfügen über das notwendige Set an Kompetenzen, um Ihr Unternehmen in allen markt- und umsatzentscheidenden Bereichen kraftvoll nach vorne zu bringen. Ohne das Investment in die Mitarbeiter und ihre Kompetenzen ist nachhaltiger Erfolg nicht möglich. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, speziell Ihren Verkäufern, ihre Tätigkeit im Unternehmen weitgehend selbst zu gestalten, um erfolgreicher zu sein – durch Ihr Vordenken, Ihre Gestalterkraft, durch Ihre Führungspersönlichkeit und indem Sie Verantwortung für sich und andere übernehmen. Management ist nicht alles Natürlich ist es Ihre Aufgabe, Arbeitsabläufe und Prozesse zu managen und zu optimieren. Das ist Management – da geht es um das Organisieren, um Techniken, Dinge zu regeln, Vorgänge zu bearbeiten, zu delegieren. Ein Gestalter aber leistet mehr. Er weiß, dass Mitarbeiter nicht Rädchen im Getriebe sind, die nach logischen und rationalen Gesetzen gefälligst zu funktionieren haben. Der Gestalter geht seinen Mitarbeitern voran, er führt sie, er weist ihnen einen Weg – den Weg gehen aber müssen sie selbst. Er stattet die Mitarbeiter mit den dazu notwendigen Fähigkeiten aus; mit Hilfe seiner sozialen und emotionalen Energien und Kompetenzen eröffnet er den Menschen einen Raum, in dem sie eigenverantwortlich ihre Talente entfalten und Stärken entwickeln können. Und: Er hat Vertrauen in die Selbststeuerungskräfte des Individuums. Seine Führungsmaximen zielen daher nicht auf die Optimierung von Managementprozessen ab. Der Gestalter ist nicht der bessere „Techniker“, er ist ein Menschen-Führer. Er lebt nach dem Grundsatz ständig entbehrlicher zu werden. Doch die Realität in deutschen Unternehmen sieht anders aus. Nicht nur regieren Manager, wo Gestalter führen sollten. Auch sind diese Manager ganz offensichtlich in Punkto Kompetenz und Image am Tiefpunkt angekommen, wurden sie doch schon als „Prügelknaben der Nation“ betitelt. Entlassungswellen bei florierenden Konzernen sowie immer neue Korruptions- und Abfindungsskandale lassen fragen, ob das nicht zu Recht geschieht. Wechselt man die Perspektive, hat die Nachricht auch etwas Gutes: In der Führungskompetenz liegt ein enormes wirtschaftliches Entwicklungs- und Erfolgspotenzial brach! Leader-Gen oder Charisma? Bleibt die Frage: Wie kann das Potenzial gehoben werden? Dazu muss erst einmal mit einem weit verbreiteten Vorurteil aufgeräumt werden, nämlich dass Führungskompetenz mit einem „Leadership-Gen“ angeboren sei, nach dem Motto: „Man hat es, oder man hat es nicht“. Vielmehr stimmt: Echte Führungskompetenzen, verantwortungsvolles Vorangehen sind erlernbar und auf jeden Fall trainierbar. Und dieses Lernen beginnt immer bei jedem selbst. Wer sich nicht selbst führen kann, führt auch Andere nicht erfolgreich! Aber – so werden Sie jetzt einwerfen – gibt es nicht jene charismatischen Führungspersönlichkeiten, denen die Menschen gleichsam ohne eigenes Zutun folgen? Gemeint sind jene Menschen, die uns aufgrund ihres überzeugenden Auftretens zu motivieren, zu überzeugen und mitzureißen verstehen. Oft sind es Sympathieträger wie der derzeitige Dalai Lama oder seinerzeit John F. Kennedy, die sofort und überall eine positive und optimistische Stimmung verbreiten, die wir als charismatische Menschen bezeichnen. „Dieser Mann hat das gewisse Etwas, diese Frau hat eine umwerfende Ausstrahlung, die überzeugt“, heißt es dann. Aber zum Charisma gehören mehr Qualitäten als Ausstrahlung und eine gewisse geistige oder körperliche Attraktivität. Authentizität und Glaubwürdigkeit Der Kulturphilosoph Hanns Guenther Ullmann meint dazu: „Was den Charismatiker als formellen Führer auszeichnet, ist nicht die Ansammlung von Wissen und Kompetenzen, über die er in entsprechend verantwortlicher Position gleichwohl verfügen muss, es ist seine Art, Wissen und Kompetenz zu repräsentieren, ihnen Authentizität und lebendige Dichte zu verleihen, sie auf unverwechselbare, von seiner Individualität geprägte Weise zu vermitteln.“ Charisma hat demnach etwas zu tun mit Authentizität, mit Glaubwürdigkeit, mit Vertrauenswürdigkeit. Wer über diese Eigenschaften verfügt, dem wird Autorität zugedacht, dem wird sie von den anderen Menschen verliehen. Nur was wir verinnerlicht haben, können wir schließlich auch veräußern. Ausstrahlung kommt von innen, aus Überzeugung, aus gelebter Übereinstimmung von Denken und Handeln. Wir alle können als authentische Persönlichkeiten und damit als Autorität anerkannt werden – und zwar dann, wenn sich unsere Talente und Fähigkeiten, unsere Werte und Verhaltensweisen mit unserem Tun in Übereinstimmung befinden. Authentische Persönlichkeiten passen sich nicht chamäleonartig wechselnden Umständen an, sondern bleiben stets sie selbst. Dabei sind sie durchaus in der Lage, situativ angepasst zu reagieren, also diejenigen Führungstechniken einzusetzen, die der Situation und der Person angemessen sind. Das heißt zum Beispiel für Mitarbeitergespräche: Eine authentische Führungskraft verlässt sich nicht auf ihre vielleicht gute Menschenkenntnis, ihr möglicherweise exorbitantes Improvisationstalent, ihre geistige Flexibilität, sondern ist ebenso in der Lage, Gespräche gezielt vorzubereiten, ein positives Gesprächsklima zu schaffen, Fragetechniken gekonnt einzusetzen und aktiv zuzuhören. Authentische Führungspersönlichkeiten nehmen Mitarbeiter ernst, bauen so Vertrauen auf und reagieren in verschiedenen Gesprächssituationen mit den entsprechenden Management-Tools. Gestalter sehen den Menschen im Mitarbeiter Gemeinsam ist authentischen Führungspersönlichkeiten, dass sie Menschen als individuelle, einmalige und einzigartige Persönlichkeiten wahrnehmen, respektieren und akzeptieren. Sie haben ein personales Menschenbild, kein funktionales. Sie wissen, dass sie Andere nicht ändern können. Gestalter sehen andere nicht als Träger einer Funktion, einer auszuübenden Tätigkeit, etwa als Träger der Rolle „Verkäufer“. Sie sehen sie nicht als Mittel zum Zweck. Positiv ausgedrückt: Hervorragende Führungspersönlichkeiten sehen zuallererst den Menschen im Mitarbeiter. Ihr Grundsatz lautet „Ich will dem Mitarbeiter helfen, das zu tun, wozu er imstande ist und was notwendig ist“. Ein Gestalter weiß, dass seine Herausforderung darin besteht, die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben zu finden. Er wird Menschen dort einsetzen, wo sie die besten Voraussetzungen antreffen, sich zu entwickeln, erfolgreich zu werden und damit auch dem Unternehmen am meisten helfen, am Markt erfolgreich zu bleiben! Helfen, wo fördern reicht, schadet Wer nun
Kaufen lassen ist das neue Verkaufen
Das oberste Prinzip im Verkauf lautet noch immer: Der Kunde steht im Mittelpunkt, seine Bedürfnisse sind im Fokus. Nichts aber hat sich stärker verändert als das Kundenverhalten in den letzten fünf Jahren. Kunden von heute kaufen anders als früher. Kaufen lassen ist das neue Verkaufen! Sie sind informiert, recherchieren online und kennen sich aus. Kunden von heute wissen oft mehr als der Verkäufer. Daher kommt dem Verkäufer heute eine neue Rolle zu: Durch gute, kompetente Fragen führen sie den Kunden dazu, seine Entscheidungen selbst zu treffen. Kaufen lassen ist das neue Verkaufen! Der smarte Kunde Wir leben heute in einer transparenten, vernetzten und mobilen Welt, in der jeder alles in Erfahrung bringen, mit jedem Kontakt aufnehmen und überall arbeiten kann. Die Synthese aus „Kunde und Digitalisierung“ fordert ein Umdenken im Unternehmen, das alle Bereiche betrifft, nicht nur den Vertrieb. Unternehmen, die noch nicht regiert haben, haben viel aufzuholen: Der neue Kunde tickt anders als früher, für ihn müssen Beratung und Verkauf neu gedacht werden. Denn der neue Kunde ist selbstbewusst, kritisch und informiert. Er recherchiert im Internet und in den sozialen Metzwerken nach den für ihn passenden Produkten und Dienstleistungen, tauscht sich über Angebote und Konditionen auf Facebook und anderen Social Media Plattformen aus. Er liest Bewertungen und Empfehlungen von anderen im Netz. Es gibt (fast) kein Geheimwissen mehr. Wenn der Kunde zu Ihnen kommt, weiß er zum Teil schon besser über Ihre Produkte und Dienstleistungen Bescheid als Sie selbst! Doch wie geht man nun als smarter Verkäufer mit dieser Veränderung um? Sie sollten das, was Sie physisch betonen, digital 1:1 abbilden. So bringen Sie sich in der Veränderten Dynamik zwischen Ihrem Kunden und sich als Käufer wieder in eine Situation, die einen Austausch auf Augenhöhe ermöglicht. Das ist die Grundvoraussetzung dafür, dass Sie Ihrem Kunden das Gefühl geben können, dass Sie sich auch genau die Kunden aussuchen, die zu Ihnen und Ihrem Produkt passen – und Sie Ihn dann genau dieses Produkt oder diese Dienstleistung kaufen lassen. Also eine Website, auf der sich Kunden für Ihren Newsletter eintragen können, die sie mit einem Begrüßungsvideo abholt, zeigt, was Sie im Angebot haben. Dazu ein aktiver YouTube-Kanal, der die Verwendungsmöglichkeiten Ihrer Produkte und Dienstleistungen genauso in den Vordergrund rückt, wie das, wofür Sie als Verkäufer und Ihr Unternehmen stehen. Wenn Sie dann noch Videos von Interviews haben, in denen Ihre Kunden erzählen, wie toll sie bedient und beraten wurden, dann haben Sie den Kunden von heute eine gute Basis für seine Recherche geschaffen, die die Vorteile hervorhebt, bei Ihnen zu kaufen. Die Erklärung, warum Kunden bei Ihnen kaufen sollen und was sie erwartet, brauchen Kunden offline und online. Hinzu kommen hybride Prozesse, die virtuelle und reale Welt verbinden. Neun von zehn Kaufentscheidungen werden heute hybrid getroffen. Online schauen, offline kaufen oder offline schauen und online kaufen, das ist für Kunden heute normal. Das persönliche Beratungsgespräch ist und bleibt unverzichtbar Allerdings ist es ein Irrglaube, das Internet ersetze eins zu eins die reale Welt, geschweige denn den Menschen. Für den Handel ist es deshalb von entscheidender Bedeutung, beide Welten miteinander zu verbinden. In vielen Branchen steigt mit zunehmender Digitalisierung sogar der Stellenwert einer individuellen Betreuung, gerade was beratungsintensive Produkte angeht. Wo der Kunde in seiner Online-Recherche realisiert, dass er Angebote nicht ohne die nötige Beratung eines fachkundigen Verkäufers vergleichen kann, steigt seine Wertschätzung für genau diese Leistung stark. Auch in unserer digitalisierten Welt hängt das Verkaufsergebnis und -erlebnis also oft nicht allein vom Produkt ab, sondern von der Qualität und Persönlichkeit des Verkäufers. Diese Verkäufer bringen sich durch ihre Expertise und Ihr Fachwissen in die Lage, den Kunden ihre Produkte kaufen zu lassen, eben weil ihre (Beratungs-)Zeit begrenzt und damit kostbar ist. Er fungiert heute und in Zukunft als Moderator und Berater, der durch kluge Fragen und eine individuelle Beratung die Bedürfnisse und Herausforderungen der Kunden versteht und dann, gemeinsam mit dem Kunden, eine passgenaue Lösung entwickelt. Der „neue“ Kunde verlangt nach einem Moderator Der Kunde wünscht sich einen ehrlichen Dialog, in dem tatsächlich alle Argumente – für und wider – zur Sprache kommen und der Verkäufer den Kunden mittels kompetenter Fragen und fundierter Kenntnisse zu der für ihn besten Entscheidung führt. Das heißt auch, dass der Kunde wissen muss, dass Sie ihn Ihr Produkt kaufen lassen – aber nur dann, wenn es wirklich zu ihm passt. Es gilt ganz klar: Die Hardselling-Zeiten sind lange vorbei, der reine Produktverkauf ist tot. Überzeugende, dauerhaft gelebte Werte, wie Integrität, Klarheit, Wahrheit und Transparent, sind heute das entscheidende Verkaufsargument. Unternehmen müssen sich so aufstellen, dass es dem Verbraucher leicht gemacht wird, Kunde zu werden und zu bleiben. Das ist alternativlos. Warum? Nun, weil ein Interessent sonst woanders hingeht. Nämlich zu den Anbietern, die in seinen Augen vertrauenswürdiger sind und ihn mit Respekt behandeln. Wer weiß, wie digitale Kommunikation funktioniert und wie seine Kunden ticken, wer lösungsorientiert und hybrid arbeitet, der macht schon vieles richtig. Zuverlässige Interaktion ist hierbei ein großartiges Instrument zur Kundengewinnung und -bindung. Wer zügig und kundenorientiert antwortet, wird zum ersten Ansprechpartner bei Kundenfragen. Und was will man mehr, als dass sich Kunden selbstständig melden? „Kaufen lassen“ ist das neue Verkaufen! Empfehlung Um dich in der aktuellen Situation dabei zu unterstützen, dein Unternehmen auf Kurs zu halten und für eine erfolgreiche Zukunft zu positionieren, bietet Unternehmer, Redner und Autor, Andreas Buhr jeden Dienstag, ein kostenfreies Webinar an. Hier geht es zu dem Webinar „Kaufen lassen ist das neue Verkaufen“:https://buhrteam.typeform.com/to/at0eRr
Change Management – Vertrieb: Veränderungsprozesse wirksam managen
Der digitale Wandel erzeugt Veränderungsdruck im Vertrieb. Systematisches Change Management hilft dabei, die Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle nachhaltig an die neuen Bedingungen anzupassen. „Jeder, der behauptet, dass Gruppen von Menschen ihr Verhalten leicht verändern können, ist entweder ein Lügner, ein Unternehmensberater oder beides.“ Dieses Zitat von 1997 aus der britischen Wochenzeitung „The Economist“ ist heute vielleicht sogar aktueller als zu seiner Veröffentlichung! In einer globalisierten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), die durch immer schnelleren Wandel geprägt ist, überfordert der ständige Veränderungsdruck viele Menschen. Seit einigen Jahren verschärft die digitale Transformation diese Situation weiter und schürt Unsicherheiten und Zukunftsängste. Der Vertrieb bildet dabei keine Ausnahme. Denn auch hier wächst der Wettbewerbs- und Preisdruck weiter. Neue Technologien verändern bisherige Abläufe und elektronische Vertriebswege gewinnen immer mehr an Bedeutung. Herausforderungen und Veränderungsdruck im Vertrieb Vor allem aber verändert sich die Rolle des Kunden: Er ist heute der neue Experte. Daher erwartet und braucht er von uns als Verkäufern eine qualifiziertere Ansprache als früher. Der Kunde von heute stellt kritischere Fragen, und hat neue Kriterien, nach denen er etnscheidet. So will er sich etwa mit dem Unternehmen, dessen Produkte er kauft, identifizieren können. Verkaufen geht heute anders – darauf müssen sich Vertriebsorganisationen einstellen. Allerdings sind gerade im Vertrieb Widerstände gegen Veränderungen oft größer als in anderen Abteilungen. Denn Verkäufer arbeiten an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt – und damit in einem Spannungsfeld zwischen internen und externen Anforderungen, die nicht nur hochdynamisch sind, sondern sich oft auch widersprechen. Angesichts dieser Komplexität werden Initiativen zur Veränderung des Status quo von Verkäufern regelmäßig als ein Angriff auf persönliche Freiräume und tradierte vertriebliche Erfolgsmuster (miss-)verstanden. Vertriebsteams empfinden die temporäre Verlangsamung, verursacht durch die notwendige Anpassung an veränderte Strukturen, als Bremsklotz für den Verkaufserfolg. Aber auch als Gefahr für die Kundenzufriedenheit. Außerdem ist der Vertrieb, der oftmals noch immer als operativ-ausführende Abteilung wahrgenommen wird, häufig nicht ausreichend oder auch rechtzeitig in unternehmensweite Veränderungsprozesse eingebunden. Entsprechende Initiativen werden dann schnell als „von oben“ aufoktroyiert wahrgenommen. Damit ist das wirksame Management von Veränderungsprozessen (also Change Management) als eigenständige Herausforderung für die Führung von Vertriebsorganisationen zu sehen. Es gilt dabei, durch die stetige Anpassung von Strukturen, Prozessen und Geschäftsmodellen eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Ängste abbaut und die Chancen in den Vordergrund stellt. Aber: Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Studien belegt, dass zwischen 60 und 80 Prozent aller Change-Management-Projekte die Erwartungen enttäuschen oder gar scheitern. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und reichen von der Unterschätzung der Faktoren Zeit und Veränderungswiderstand über fehlende Ressourcen und mangelndes Prozessverständnis bis zum Einfluss einer häufig schwer zu fassenden Unternehmenskultur oder feh- lender Vorbildfunktion der Führungskräfte. Change Management ist ein Klassiker Die gute Nachricht lautet: Wer es besser machen will und nach wirksamen Konzepten für den erfolgreichen Wandel von Vertriebsorganisationen sucht, wird schnell fündig. Denn auch wenn es sich im Vertrieb noch nicht überall her- umgesprochen haben mag: Change Management ist ein Klassiker in der Betriebswirtschaftslehre und Managementforschung. Schon in den 1930ern zeigte die berühmte Hawthorne-Studie, dass die menschliche Leistungsfähigkeit nicht nur vom objektiven Arbeitsumfeld, sondern insbesondere auch durch soziale Rahmenbedingungen, wie der kollegialen Gruppenbeziehung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten, beeinflusst wird – und leitete so das Ende des berüchtigten Taylorismus ein. Modern ausgedrückt heißt das: Veränderungen sind „People Business“! Im Zuge der einsetzenden Human-Relations-Bewegung erkannte der Soziologe Kurt Lewin 1947, dass es in Organisationen Kräfte gibt, die Veränderungen vorantreiben („driving forces“) und andere, die den Wandel zu verhindern suchen („restraining forces“), weil sie denken, dass diese Veränderungen bislang Stabiles gefährden oder Gewohntes stören. Nach Lewin sind diese Kräfte in der Regel gleich groß und damit im Gleichgewicht. Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving forces“ verstärken und die „restraining forces“ verringern. Die Treiber müssen stark genug sein, um den Veränderungsprozess erfolgreich durch drei Phasen zu tragen: Organisationsstrukturen sind demnach zunächst aufzutauen („unfreezing“), dann zu verändern („changing“) und schließlich wieder zu stabilisieren („refreezing“). Organisationsentwicklung als ganzheitlicher Ansatz Eine Kritik am Change Modell von Lewin zielt auf dessen Paradigma eines Gleichgewichts und den Versuch, Organi- sationen auf einen neuen „festen“ Zielzustand zu entwickeln – den es im hochdynamischen 21. Jahrhundert so nicht mehr gebe, da Wandel heute nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel sei. Allerdings lässt sich dem entgegenhalten, dass soziale Systeme regelmäßige Phasen der Konsolidierung benötigen, um nicht funktionsuntüchtig und unproduktiv zu werden. Dies mag ein Grund dafür sein, dass die dreiteilige Modellierung Lewins bis heute den meisten Konzepten zum Change Management zugrunde liegt. Sie besagen letztlich: Organisationaler Wandel ist gestalt- und planbar – auch im Vertrieb. So entstand auf dieser Basis in Kombination mit der Systemtheorie, die Organisationen als offene Systeme versteht, in den 1960er-Jahren der Ansatz der Organisationsentwicklung – ein langfristig angelegter, ganzheitlicher und humanistischer Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Diese tragen hierbei den Wandel selbst („Betroffene zu Beteiligten machen“) und bestimmen mit Hilfe von internen und externen Prozessberatern („Change Agents“) den Inhalt der Veränderungsprozesse („Hilfe zur Selbsthilfe“). So genannte „weiche“ Faktoren stehen im Mittelpunkt: Mehr Beteiligung und höhere Motivation sollen zu gesteigerter Produktivität der Organisation und verstärkter Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit zu individuellem und organisationalem Wachstum führen – der Begriff der „lernenden Organisation“ entstand. Aus der primär sozialpsychologischen bzw. gruppendynamischen Sicht der Organisationsentwicklung sind Führungskräfte in erster Linie Coaches und Berater, die Veränderungsprozesse begleiten, die sich von innen nach außen („inside-out“) und tendenziell von unten nach oben („bottom-up“) entwickeln. Dafür muss aber jeder einzelne Mitarbeiter zur Veränderung bereit sein. Spätestens hier werden dem Praktiker eine gewisse Naivität gegenüber betrieblichen Realitäten sowie eine etwas esoterische Verklärung dieser Prozesse auffallen. Tatsächlich sind die Interessen von Unternehmen, Mitarbeitern und Führungskräften selten deckungsgleich und die Machtverhältnisse häufig unausgewogen. Das Fehlen einer zentralen Prozessvorgabe in Kombination mit ausschließlich moderierenden Führungskräften kann zu unkoordinierten und wenig effektiven Selbstfindungsaktivitäten führen und so den Wandel verhindern. Trotzdem hat sich Partizipation bei Veränderungsprozessen in der Praxis grundsätzlich bewährt und gilt daher zu Recht als wesentlicher Erfolgsfaktor des Change Management. Technisch orientierter Ansatz Business Process Reengineering Wegen der Kritik an der Organisationsentwicklung und angesichts dynamischer und komplexer Marktentwicklungen (zum Beispiel veränderte Kundenbedürfnisse, technologi-
VUKA & stabiles Ich
Ein stabiles ICH in der VUKA-Welt Im Zuge der Digitalisierung wandelt sich unsere Arbeitswelt immer rasanter und gewinnt zunehmend an Komplexität. Die beiden amerikanischen Wirtschafts- und Organisationswissenschaftler Warren Bennis und Burt Nanus prägten für dieses Phänomen erstmals den Begriff der VUKA-Welt. Damit ist die volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Welt gemeint, in der wir leben und arbeiten. Vor allem für diejenigen, die das Thema Unternehmenskommunikation und Digitalisierung interessiert, ist ein neues Zeitalter angebrochen. Die VUKA-Welt birgt viele Herausforderungen und fordert uns auf neuartige Weise – Um in dieser Welt zu bestehen, sind daher ein hohes Maß an innerer Stärke und Selbsterkenntnis gefordert! Durch die erhöhte Komplexität und erforderliche Flexibilität dieser neuen Arbeitswelt geraten die menschlichen Grundbedürfnisse Sicherheit und Orientierung immer wieder ins Wanken. Passiert dies über einen längeren Zeitraum, ist es entscheidend, wie wir als Menschen darauf reagieren. Im besten Fall kann uns das erfolgreiche Meistern von Aufgaben stärker machen. Im schlechtesten Fall führen die erhöhten Anforderungen dazu, dass wir uns erschöpft und überfordert fühlen. Umso wichtiger ist es, die eigene Selbstkompetenz zu steigern und die Persönlichkeit zu festigen. Wir als Trainer spielen dabei eine große Rolle! Zum einen unterstützen wir unsere Kunden darin, genau das zu schaffen: Persönlichkeitsstarke Führungskräfte und Mitarbeitende zu fördern, hin zur Selbsterkenntnis und einer klaren Haltung. Auf der anderen Seite ist es ebenso für unser eigenes Arbeiten wichtig, auf unsere Kompetenzen zu vertrauen und unsere Ressourcen richtig einzusetzen, damit unsere Arbeit Spaß macht. Stabiles Ich in der VUKA-Welt Mit unseren Kunden sollten wir daher intensiver an Themen der Persönlichkeitsentwicklung arbeiten und helfen, dass Unternehmen zukunftsfähig bleiben. Wir können Mitarbeitende stärken, indem wir sie ermutigen, auf ihre Fähigkeiten und Potenziale zu vertrauen. Für uns selbst als Trainer und auch für Führungskräfte ist es wichtig, achtsam zu sein und im Alltag genügend Entspannungsphasen einzubauen. Es kann hilfreich sein, sich jeden Tag 2-3 Minuten Zeit zu nehmen, um über den Tag zu reflektieren. Auch Meditation und Sport sind Techniken, die uns helfen, unser inneres Gleichgewicht zu behalten und Stärke von innen heraus zu kreieren. Es ist eine spannende Zeit für uns Trainer, aber auch für unsere Kunden! Also was können wir jetzt tun, um in dieser VUKA-Welt uns als Trainer oder Führungskräfte und auch unsere Mitarbeiter zu unterstützen, diese Herausforderung zu meistern? 1. Auftrag zur Zukunftsgestaltung Die Wahl, die wir angesichts einer Krise haben, ist die gleiche wie bei jeder Herausforderung. Wir müssen uns entscheiden: Wollen wir diese Situation als Hindernis sehen, uns als Opfer fühlen? Wollen wir hoffen, möglichst schnell zu alten Routinen zurückkehren zu können? Oder entscheiden wir uns dafür, die Situation aktiv anzunehmen? Ja! Werden wir zum Gestalter, zur Gestalterin unserer Zukunft und der unseres Unternehmens. Denn wählen wir letzteres, können wir uns darauf fokussieren, was wirklich zählt. Etwa die Verantwortung, die wir alle haben: für Kunden, für Teilnehmer, für Mitarbeiter, für Stakeholder. Diese Verantwortung sollten wir uns als Unternehmer, Führungskräfte, Trainerinnen und Trainer mehr denn je bewusst machen – und als Vorbilder vorangehen. Wir müssen uns selbst orientieren, uns einen festen Stand verschaffen um von dort aus als Vorbilder voranzugehen, anderen Orientierung zu bieten und eben bei allen Herausforderungen auch immer die in ihnen enthaltenen Chancen sehen. 2. Mit alten Routinen brechen Geänderte Umstände zwingen uns wie kaum etwas anderes dazu, unsere Routinen und Glaubenssätze zu überdenken. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben: Wer bisher skeptisch gegenüber Tools wie Microsoft Teams oder Zoom war, erlebt gerade, wie sich solche Haltungen beinahe über Nacht ändern. Ein ähnliches Umdenken und Überdenken hilft vielleicht auch, den Work Flow zu optimieren oder alte Strukturen, deren einzige Daseinsberechtigung mittlerweile der Satz “Das haben wir schon immer so gemacht” geworden ist, zu überwinden. Die aktuellen Veränderungen bieten uns die Gelegenheit dazu. Da wir plötzlich beinahe exklusiv auf Distanz arbeiten, haben wir genau in diesem Moment die Chance, neue Regeln auszutesten, wirksame Kommunikation und Routinen aufzubauen und so ein anderes Selbstverständnis für uns selbst und unsere Arbeit zu erschaffen. So werden wir ganz nebenbei auch zu Experten in Zeitmanagement oder der Nutzung digitaler Tools und eignen uns Fähigkeiten an, die wir morgen brauchen werden, um weiterhin erfolgreich zu sein. 3. Kraftquellen finden und Wertschätzung teilen Der Druck, der in Veränderungsprozessen auf uns allen liegt, kann schnell zu einem Gefühl der Frustration führen. Temporäre Fluchtmöglichkeiten, die kleinen Auszeiten, die wir uns in unserem Alltag schaffen können, sind dafür ein wichtiger Gegenpol. Deshalb ist es für und alle wichtig, uns auf das zu fokussieren, was uns Kraft bringt und uns hilft, wirksam und motiviert zu bleiben. Eine gute Methode dazu ist das Resultatsjournal: In einem wöchentlichen Termin mit einem selbst wird eine stille Stunde reserviert, in der man für sich die nachfolgenden Fragen beantwortet: Was ist in der vergangenen Woche gut gelaufen? Was hätte besser laufen können? Und wie? Dieses “good now, better how”-Prinzip hat sich bewährt. Es hilft, sich selbst treu zu bleiben und weiter dazuzulernen. Sich selbst wertzuschätzen, für das, was man geleistet hat, aber gleichzeitig nie das Ziel vor Augen zu verlieren. So kann die aktuelle Situation als Trainingslager für das eigene Selbst genutzt werden, aus dem sich auch die Kraft schöpfen lässt, um den Menschen im eigenen Umfeld mit echter Wertschätzung zu begegnen. Denn nur wer stark ist, kann anderen etwas geben. 4. Die Zukunft entwerfen Zuletzt sollten wir nie vergessen, dass jede Herausforderung irgendwann bewältigt ist. Im Rückblick auf die vergangenen Jahre werden wir feststellen, dass Veränderungen momentan schneller als jemals zuvor passieren – und doch werden wir nie wieder langsamere Veränderungen erleben als jetzt gerade in diesem Moment. Auf diese neue Welt sollten wir uns vorbereiten: Wie soll unser Unternehmen aufgestellt sein und wie können wir dieses Ziel durch Expertise und Wissen von Innen und Außen erreichen? Was können wir als Führungskräfte, Unternehmer, Mitarbeiter und Trainer dazu beitragen, das Bewusstsein unseres Teams und unserer Kunden zu schärfen? Wie können wir selbst zu besseren Ergebnissen beitragen? Wie können wir uns selbst und unser Team in Zukunft führen? Gefragt ist eine Vision, auf der wir mit unserem Team hinarbeiten können – und die uns gemeinsam hilft, zu
Nachverhandeln: 7 Tipps zum richtigen Umgang mit Ihren Kunden
In dieser „C“ Zeit versuchen viele Unternehmen, Kosten zu drücken und gleichzeitig Umsätze zu retten. Oft geht es auch darum, vertraglich fixierte Zahlungsziele nachträglich zu ändern oder Warenlieferungen zu reduzieren. Doch wie gehen Sie als Lieferant oder Dienstleister mit dieser Situation um? Klar ist, dass wir alle, auch unsere Kunden, zur Zeit alle Hebel in Bewegung setzen, um unsere Unternehmen am Leben zu halten. Ein Kunde, der nicht versucht, die vor der Krise getroffenen Vereinbarungen, die jetzt viel größere Kostenpunkte als zuvor darstellen, nachverhandeln, wird zur Regel anstatt zur Ausnahme. Die aktuelle Corona-Pandemie bedeutet für viele Unternehmen große Unsicherheit. In China als grippeähnliche Krankheitswelle begonnen, hat sie sich spätestens jetzt wahrhaftig zu einer internationalen Krise entwickelt. Es ist unklar, wie lange diese Situation anhält und wie die Konsequenzen für den Markt ausfallen werden. Was dagegen klar ist: Wir alle wollen in Zeiten der Unsicherheit unser Geld beisammenhalten. Und während die unmittelbare Krise bis zum Ende des Jahres ihr Ende gefunden haben mag, werden sich die Tendenzen zum konservativeren Umgang mit Budgets und Ausgaben langfristig halten. Umso wichtiger ist es, schon heute richtig mit den Kunden umzugehen, die Ihre Umsätze gefährden. Wir alle sitzen mit unserer Unsicherheit und Zukunftsangst im selben Boot – was es zu einer besonderen Herausforderung macht, schon heute richtig mit den Kunden umzugehen, die getroffene Vereinbarungen noch einmal auf den Tisch bringen möchten: 1. Verschieben Sie die Entscheidung „Unsere Kosten sind gestiegen, ich hoffe, dass Sie sich daran beteiligen“ oder „aufgrund der aktuellen Situation müssen wir unsere Lieferanten um Mithilfe bitten und die Zahlungsziele verlängern“ sind Aussagen, die viele Dienstleister und Lieferanten zur Zeit hören. Wichtig ist: wenden sich Geschäftspartner mit solchen Forderungen an Sie, stimmen Sie nie sofort zu oder lehnen ab. Wie das Wort schon sagt, sind Ihre Kunden Geschäftspartner. Solche Aussagen sind Diktat und kein Verhandeln zwischen Parteien auf Augenhöhe. Ein guter Austausch mit Kunden ist die notwendige Bedingung für langfristige Geschäftsbeziehungen, die auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt beruhen. Gleichzeitig müssen wir nicht immer sofort auf alles antworten. Lassen Sie den anderen noch einmal auf Sie zukommen. Ziel sollte trotzdem immer sein, ins Gespräch zu kommen. Am Telefon oder per Videokonferenz können Sie herausfinden, worum es genau geht und welche Optionen besprochen werden können. Erklärt der Kunde etwa, dass er von allen Lieferanten verlängerte Zahlungsziele verlangt, können Sie nachhaken: „Was muss passieren, was können wir konkret tun, damit Sie für uns eine Ausnahme machen?“. Regeln Sie in so einem Fall auch konkret, für wie lange das neue Zahlungsziel oder Sonderpreis gelten soll: Es muss für alle Beteiligten unmissverständlich klar sein, dass dies eine einmalige Absprache ist und von Ihrer Seite ein Entgegenkommen, dass nicht zur Regel wird. 2. Fragen Sie sich, was Ihr Gegenüber für Sie tun kann Wenn Sie einem Kunden entgegenkommen wollen, überlegen Sie sich schon vor dem Gespräch: „Gibt es etwas, das ich mir schon immer von diesem Kunden gewünscht habe?“ Jetzt ist die Gelegenheit, danach zu fragen! Wenn Sie mit Ihrem Kunden über die Verlängerung eines Zahlungsziels verhandeln hat er viel zu gewinnen und Sie viel zu verlieren. Bringen Sie dagegen einen neuen Verhandlungsgegenstand auf den Tisch, kann die resultierende Absprache auch für Sie ein Gewinn werden. Ein Beispiel: Der Kunde ist ein Schwergewicht in der Branche und Sie würden davon profitieren, wenn Sie seinen Namen für Marketingzwecke nennen könnten – Sie haben aber bislang nicht danach gefragt. Im Gespräch empfiehlt sich das Spiel über Bande: „Ich frage mich gerade, ob es auch für Sie möglich wäre, dass…“. Meiner Erfahrung nach reagieren viele Verhandlungspartner positiv auf das Angebot eines solchen Tauschgeschäfts. 3. Passen Sie Ihre Leistungen an den neuen, nachverhandelten Preis an Will ein Kunde den Preis für eine Leistung oder ein Produkt drücken, sollten Sie diese Forderung nie direkt akzeptieren. Würden Sie darauf eingehen, können Sie auch nach der Krise nur schwer zum alten Preis zurückkehren. Der Kunde hat nun doch den Beweis dafür, dass Sie die Leistung auch für einen günstigeren Preis realisieren können. Daher ist es besser, wenn Sie vorab überlegen, wie Sie Ihre Leistung so reduzieren können, dass sie auch zu dem niedrigeren Preis passt. Klar gilt es, bei Angeboten immer drei Varianten zu erstellen: ein teures Premium-Angebot (Ankerpreis), eine günstige Basis-Variante mit stark reduzierten Leistungen und die Variante, die Sie am liebsten verkaufen möchten in der „goldenen Mitte“. Der Effekt, wenn Teures neben Günstigem platziert ist: Viele Kunden halten den mittleren Preis für den angemessenen. Sie orientieren sich gerne an dem Angebot, das weder zu teuer noch zu billig ist. Möchte ein Kunde also den Preis Ihres Angebotes senken, dann zeigen Sie ihm, dass dies auf jeden Fall möglich ist, aber genauso auch, welche Leistungen Sie damit aus Ihrem bisherigen Angebot streichen, die er damit verliert. Vielleicht stellt Ihr Kunde bei der ein oder anderen Leistung sogar fest, dass er auf diese nicht verzichten kann und Sie können so einen höheren Preis als erwartet realisieren. 4. Gehen Sie aktiv auf Ihre Kunden zu Auch in der Krise sollten Sie analysieren, wer zu Ihren optimalen Kunden gehört. Mit wem arbeiten Sie gerne zusammen? Mit wem läuft alles glatt? Überlegen Sie, wie Sie diese Kunden unterstützen können. Eine Möglichkeit ist, ihnen aktiv Hilfe anzubieten. Am besten mit einer offenen Frage, etwa „Du liegst mir am Herzen, was kann ich jetzt konkret für dich tun?“. Eine weitere Möglichkeit, wie Sie aktiv auf Kunden zugehen können: Allen anzubieten, dass sie jetzt in Raten zahlen können mit dem Hinweis „Ich bitte darum, dass nur diejenigen von euch das Angebot in Anspruch nehmen, die es wirklich brauchen.“ So wird aus der angebotenen Ratenzahlung schnell nicht mehr einfach nur eine neue Zahlungsmodalität, sondern ein Angebot zur Hilfe. Und wenn sich bei Ihnen die Anfragen von Kunden häufen, die ihre Aufträge später bezahlen wollen? Dann machen Sie den Vorschlag: „Gut, dass Sie fragen, wir haben uns für diesen Fall etwas überlegt. Allen guten Kunden, die das brauchen, bieten wir folgende Regelung an…“. Wir nennen das die klassische Zeugenumlastung. 5. Fragen Sie selbst nach Unterstützung Und wenn Sie in der Krise selbst Unterstützung
Hybride Beratung – 5 Strategien für Ihren Erfolg als Berater
Was im Kern für den Kunden und den Berater viele Vorteile bringen sollte, gestaltet sich in der täglichen Praxis oft eher realitätsfern. Selbst Unternehmen, die für ihre Berater und Vertriebler eigens verkäuferische Unterstützungen haben anfertigen lassen, stellen oft fest, dass diese von ihrem Team kaum praktisch anwendbar sind. Was theoretisch eine lobenswerte Hilfestellung sein sollte, wird üblicherweise von Profis im Verkaufen über Videokonferenzen, vielleicht sogar noch im Tandem mit IT-Experten, entwickelt und übersteigt meistens das Know-How der eigenen Mannschaft maßgeblich. Wenn diese (teilweise vorgegebenen) Verkaufsprozesse dann als Grundlage für die Videoberatung verwendet werden sollen, sind Akzeptanzprobleme sowohl seitens der Kunden als auch des Beraters absehbar: Was den Kunden langweilt, überfordert den Berater, der die dringend gebrauchte Kundennähe über Videokonferenzen oder das Telefon kaum noch aufbauen kann. Was den Onlinekanal betrifft, so zeigt sich teilweise ein Umdenken. Immer mehr Abschlussstrecken werden stringent nach dem Credo „möglichst viele Kunden mit hochwertigen Produktlösungen zum Abschluss führen“ optimiert. Was banal klingt, ist zum Beispiel für die Versicherungsbranche tatsächlich weitestgehend neu, denn bis dato wurden Aufmerksamkeit und Kaufmotivation online am ehesten über den Preis erzeugt. Mal mehr und mal weniger stark unterstützt von Argumentationsketten, die in ihrer Ausführlichkeit, Detailtiefe und Darstellung nie für den Onlinekanal entwickelt wurden und so den Kunden schnell überfordern. Zu viel Ratio und kaum Emotionen Ansätze, die Vertrauen in Prozess und Angebot schaffen, Flexibilität darstellen ohne zu verwirren, persönliche Bezüge herstellen und „Simplicity“ in den Mittelpunkt rücken sind daher tatsächlich vielversprechendes Neuland. Aber: Für die Videoberatung sind auch weiterentwickelte erklärende Videos absolut ungeeignet, da sie für den Selfservice entwickelt sind. Sie zum Kernstück der persönlich-digitalen Beratung zu machen wäre fatal. Denn einerseits machen sie den persönlichen Berater weitestgehend obsolet, gleichzeitig befriedigen sie das Bedürfnis vieler Kunden nach einem persönlichen Ansprechpartner nicht. Zu viel Ratio, kaum Emotionen und zu wenig Verkaufspsychologie sind Themen, die kanalunabhängig anzugehen sind. Ebenso wie die automatische Sicherstellung der Compliance, ohne dass Prozesse dadurch ins Stocken geraten. In der persönlichen bzw. persönlich-digitalen Beratung wird es so immer mehr zum Erfolgsfaktor, eher unerfahrene Vertriebler und Berater zu unterstützen und weiterzubilden. Digitale Tools bieten die Möglichkeit, die Kniffe erfahrener Berater direkt einzubinden und visuell zu unterstützen. Das kann die argumentative Verknüpfung zu bestehenden Produkten sein, die Übersetzung der abstrakten Geldbeträge in passende Bilderwelten, der geschickte Umgang mit Rabatten oder ganz einfach die Vereinbarung des nächsten Gesprächs. Bei diesem Aspekt kommt bei der persönlich-digitalen Beratung noch mehr Bedeutung hinzu, denn wo die physische Präsenz hilft, kleine Stolperer zu überspielen, gerät die digitale Unterhaltung viel schneller ins Stocken. Art des Auftretens ebenso entscheidend wie Abwechslung Videoberatung muss folglich passend entwickelt werden, auch weil Videokonferenzen kein Telefonat mit Bild sind – sich aber eben auch nicht ganz mit einem Treffen in Person vergleichen lassen. Untersuchungen wie sie bspw. das Fraunhofer Institut durchgeführt hat, zeigen, dass mit Videounterstützung intensivere Diskussionen stattfinden als in Telefonaten und sich die Teilnehmer zufriedener und besser eingebunden fühlen. Forschungen in den USA zu diesem Thema fanden heraus, dass in Videokonferenzen das persönliche Auftreten des Moderators eine entscheidende Rolle spielt, während in persönlichen Gesprächen die Argumente stärker ins Gewicht fallen. Zudem konnte belegt werden, dass es anstrengender ist, Informationen aus einer Videokonferenz zu verarbeiten als wenn diese in einem persönlichen Gespräch mitgeteilt werden. Das bedeutet: Erfolgreiche Beratung per Videokonferenz braucht gut strukturierte Verkaufsprozesse mit aktiven Diskussionen ohne das Verlieren in Kleinteiligkeit. Die Art des Auftretens des Beraters ist dabei ebenso entscheidend wie Abwechslung, um den Kunden interessiert am Gespräch zu halten. Daraus leiten sich drei Erfolgsfaktoren ab: Persönliche Atmosphäre schaffen Jeder kennt und schätzt sie: Die Tasse Kaffee, die vor dem Gesprächseinstieg typischerweise angeboten wird. Sie ist mehr als eine höfliche Geste, denn selbst das Schenken von Kleinigkeiten schafft auf der Gegenseite Vertrauen und den unterbewussten Wunsch, das Entgegenkommen zu erwidern. Daher gilt es, diese vermeintlich unwichtigen Details in die digitale Kommunikation zu übersetzen, z.B. in dem das Gespräch standardmäßig mit einer individuell angepassten, positiven Nachricht an den Kunden gestartet wird. Sehr bewusst sollte über die Nutzung des Bildschirms nachgedacht werden: Wichtig sind einerseits Phasen, in denen sich die Teilnehmer ausschließlich gegenseitig sehen, insbesondere zu Beginn und am Ende des Gesprächs, um eine persönliche Verbindung und Vertrauen zu schaffen. Andererseits sollte der Berater sich und seinem Kunden auch ein gemeinsames Arbeitsfenster zur Verfügung stellen, so dass beide ähnlich der Situation in den Geschäftsstellen „auf einen gemeinsamen Bildschirm“ sehen. Hier bestehen zahlreiche Möglichkeiten der Feinoptimierung. Ideal ist es, wenn der Berater die Bildschirmaufteilung, d.h. Kamerabild vs. Arbeitsfenster für beide Teilnehmer wählen und während des Gesprächs flexibel anpassen kann. Zudem besteht die Möglichkeit, dass Berater und Kunde zwar grundsätzlich identische Inhalte sehen, dem Berater aber zusätzliche Hinweise und Funktionen angeboten werden. Auf diese Weise können bewährte Kniffe der Verkaufsprofis, einfach und systematisch auch weniger erfahrenen Beratern zur Verfügung gestellt werden. Informationen eingängig aufbereiten Das bedeutet vor allem: Monologe meiden. Das persönliche Beratungsgespräch weist in seinem typischen Verlauf insbesondere zwei ausführliche Redeanteile des Berater auf: zu Beginn, um die Thematik einzuleiten und im Verlauf zur Erläuterung des Produkts. Beides kann deutlich aufgelockert werden, in dem z.B. zum Einstieg relevante Beispiele anderer Kunden anhand von kurzen filmischen Testimonials vorgestellt werden. Eingängige Produkterläuterungen entstehen, wenn das gesprochene Wort visuell unterstützt wird z.B. mit dynamischen Diagrammen oder mit erklärenden Videos. Ebenfalls aufmerksamkeitsfördernd sind Stilwechsel. So ist bspw. der Legetrick-Stil gut geeignet, um bei komplexeren Sachverhalten den Blick auf das Wesentliche zu lenken. In der Wiederholung wirkt er jedoch schnell langweilig. Kunden aktiv einbinden Einfache Entscheidungen einzufordern ist die simpelste Art, den Kunden einzubinden ohne ihn zu überfordern. Dafür ist es wichtig, Kundenverhalten und -präferenzen genau zu verstehen. Welche Entscheidungen ihm weitestgehend abgenommen werden können und mit welchen Details sich der Kunde bereitwillig auseinandersetzt, kann je nach Kundensegment stark variieren. Bei der Aufbereitung gelten wiederum einheitliche Standards: Lieber wenige statt viele Optionen zeigen, Text weitestgehend durch Bilder ersetzen, Unterschiede anhand von Symbolen herausarbeiten usw. – die relevanten psychologischen Aspekte sind vielzählig. Die Kür liegt in der Entwicklung vom „joint-viewing“ hin zum „joint-editing“, d.h. der Kunde hat die Möglichkeit selbst zu klicken, zu verändern, an- und abzuwählen. Geschickt
