Manager oder Gestalter – authentische Autorität macht den Unterschied

Manager oder hervorragende Leader, Gestalter: Das ist mehr als Wortspielerei. Manager sind Sachwalter des Habens und des Tuns, sie organisieren Aufgaben – im idealen, doch manchmal seltenen – Fall zum Wohle des Unternehmens. Gestalter dagegen besitzen Visionskraft, sie sind Vordenker, denen Menschen eine natürliche Autorität zuschreiben. Exzellente Führungskräfte, Gestalter, laden durch gelebtes Vorbildverhalten Menschen ein, ihnen zu folgen – und Mitarbeiter folgen dieser Einladung, weil sie authentische Führung spüren. Gestalter zu sein heißt auch, andere erfolgreich zu machen und Mitarbeitern zum Erfolg zu verhelfen – zum Wohle aller. Zur Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter, der Mannschaft, zur eigenen Zufriedenheit – und für den Erfolg des Unternehmens.  

Jedes Unternehmen möchte gerne eine Umsatz-Maschine sein – sicher auch Ihres. Doch nur mit vertriebsintelligenten Mitarbeitern wird man zur Umsatz-Maschine. Nur vertriebsintelligente Mitarbeiter und Führungskräfte verfügen über das notwendige Set an Kompetenzen, um Ihr Unternehmen in allen markt- und umsatzentscheidenden Bereichen kraftvoll nach vorne zu bringen. Ohne das Investment in die Mitarbeiter und ihre Kompetenzen ist nachhaltiger Erfolg nicht möglich. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, speziell Ihren Verkäufern, ihre Tätigkeit im Unternehmen weitgehend selbst zu gestalten, um erfolgreicher zu sein – durch Ihr Vordenken, Ihre Gestalterkraft, durch Ihre Führungspersönlichkeit und indem Sie Verantwortung für sich und andere übernehmen.  

Management ist nicht alles 

Natürlich ist es Ihre Aufgabe, Arbeitsabläufe und Prozesse zu managen und zu optimieren. Das ist Management – da geht es um das Organisieren, um Techniken, Dinge zu regeln, Vorgänge zu bearbeiten, zu delegieren. Ein Gestalter aber leistet mehr. Er weiß, dass Mitarbeiter nicht Rädchen im Getriebe sind, die nach logischen und rationalen Gesetzen gefälligst zu funktionieren haben. Der Gestalter geht seinen Mitarbeitern voran, er führt sie, er weist ihnen einen Weg – den Weg gehen aber müssen sie selbst. Er stattet die Mitarbeiter mit den dazu notwendigen Fähigkeiten aus; mit Hilfe seiner sozialen und emotionalen Energien und Kompetenzen eröffnet er den Menschen einen Raum, in dem sie eigenverantwortlich ihre Talente entfalten und Stärken entwickeln können. Und: Er hat Vertrauen in die Selbststeuerungskräfte des Individuums. Seine Führungsmaximen zielen daher nicht auf die Optimierung von Managementprozessen ab. Der Gestalter ist nicht der bessere „Techniker“, er ist ein Menschen-Führer. Er lebt nach dem Grundsatz ständig entbehrlicher zu werden. 

Doch die Realität in deutschen Unternehmen sieht anders aus. Nicht nur regieren Manager, wo Gestalter führen sollten. Auch sind diese Manager ganz offensichtlich in Punkto Kompetenz und Image am Tiefpunkt angekommen, wurden sie doch schon als „Prügelknaben der Nation“ betitelt. Entlassungswellen bei florierenden Konzernen sowie immer neue Korruptions- und Abfindungsskandale lassen fragen, ob das nicht zu Recht geschieht. Wechselt man die Perspektive, hat die Nachricht auch etwas Gutes: In der Führungskompetenz liegt ein enormes wirtschaftliches Entwicklungs- und Erfolgspotenzial brach!  

Leader-Gen oder Charisma? 

Bleibt die Frage: Wie kann das Potenzial gehoben werden? Dazu muss erst einmal mit einem weit verbreiteten Vorurteil aufgeräumt werden, nämlich dass Führungskompetenz mit einem „Leadership-Gen“ angeboren sei, nach dem Motto: „Man hat es, oder man hat es nicht“. Vielmehr stimmt: Echte Führungskompetenzen, verantwortungsvolles Vorangehen sind erlernbar und auf jeden Fall trainierbar. 

Und dieses Lernen beginnt immer bei jedem selbst. Wer sich nicht selbst führen kann, führt auch Andere nicht erfolgreich! 

Aber – so werden Sie jetzt einwerfen – gibt es nicht jene charismatischen Führungspersönlichkeiten, denen die Menschen gleichsam ohne eigenes Zutun folgen? 

Gemeint sind jene Menschen, die uns aufgrund ihres überzeugenden Auftretens zu motivieren, zu überzeugen und mitzureißen verstehen. Oft sind es Sympathieträger wie der derzeitige Dalai Lama oder seinerzeit John F. Kennedy, die sofort und überall eine positive und optimistische Stimmung verbreiten, die wir als charismatische Menschen bezeichnen. „Dieser Mann hat das gewisse Etwas, diese Frau hat eine umwerfende Ausstrahlung, die überzeugt“, heißt es dann. Aber zum Charisma gehören mehr Qualitäten als Ausstrahlung und eine gewisse geistige oder körperliche Attraktivität. 

Authentizität und Glaubwürdigkeit 

Der Kulturphilosoph Hanns Guenther Ullmann meint dazu: „Was den Charismatiker als formellen Führer auszeichnet, ist nicht die Ansammlung von Wissen und Kompetenzen, über die er in entsprechend verantwortlicher Position gleichwohl verfügen muss, es ist seine Art, Wissen und Kompetenz zu repräsentieren, ihnen Authentizität und lebendige Dichte zu verleihen, sie auf unverwechselbare, von seiner Individualität geprägte Weise zu vermitteln.“  

Charisma hat demnach etwas zu tun mit Authentizität, mit Glaubwürdigkeit, mit Vertrauenswürdigkeit. Wer über diese Eigenschaften verfügt, dem wird Autorität zugedacht, dem wird sie von den anderen Menschen verliehen. Nur was wir verinnerlicht haben, können wir schließlich auch veräußern. Ausstrahlung kommt von innen, aus Überzeugung, aus gelebter Übereinstimmung von Denken und Handeln. Wir alle können als authentische Persönlichkeiten und damit als Autorität anerkannt werden – und zwar dann, wenn sich unsere Talente und Fähigkeiten, unsere Werte und Verhaltensweisen mit unserem Tun in Übereinstimmung befinden. 

Authentische Persönlichkeiten passen sich nicht chamäleonartig wechselnden Umständen an, sondern bleiben stets sie selbst. Dabei sind sie durchaus in der Lage, situativ angepasst zu reagieren, also diejenigen Führungstechniken einzusetzen, die der Situation und der Person angemessen sind. Das heißt zum Beispiel für Mitarbeitergespräche: Eine authentische Führungskraft verlässt sich nicht auf ihre vielleicht gute Menschenkenntnis, ihr möglicherweise exorbitantes Improvisationstalent, ihre geistige Flexibilität, sondern ist ebenso in der Lage, Gespräche gezielt vorzubereiten, ein positives Gesprächsklima zu schaffen, Fragetechniken gekonnt einzusetzen und aktiv zuzuhören.  

Authentische Führungspersönlichkeiten nehmen Mitarbeiter ernst, bauen so Vertrauen auf und reagieren in verschiedenen Gesprächssituationen mit den entsprechenden Management-Tools. 

Gestalter sehen den Menschen im Mitarbeiter 

Gemeinsam ist authentischen Führungspersönlichkeiten, dass sie Menschen als individuelle, einmalige und einzigartige Persönlichkeiten wahrnehmen, respektieren und akzeptieren. Sie haben ein personales Menschenbild, kein funktionales. Sie wissen, dass sie Andere nicht ändern können. Gestalter sehen andere nicht als Träger einer Funktion, einer auszuübenden Tätigkeit, etwa als Träger der Rolle „Verkäufer“. Sie sehen sie nicht als Mittel zum Zweck.  

Positiv ausgedrückt: Hervorragende Führungspersönlichkeiten sehen zuallererst den Menschen im Mitarbeiter. Ihr Grundsatz lautet „Ich will dem Mitarbeiter helfen, das zu tun, wozu er imstande ist und was notwendig ist“. Ein Gestalter weiß, dass seine Herausforderung darin besteht, die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben zu finden. Er wird Menschen dort einsetzen, wo sie die besten Voraussetzungen antreffen, sich zu entwickeln, erfolgreich zu werden und damit auch dem Unternehmen am meisten helfen, am Markt erfolgreich zu bleiben! 

Helfen, wo fördern reicht, schadet 

Wer nun meint, mit „Menschenführung auf Basis der Anerkenntnis der Individualität der einzelnen Persönlichkeit“ solle Führungshandeln zu einer „Sozialveranstaltung“ abgestuft werden – nach dem Motto: „Tue alles, damit sich der Mitarbeiter am Arbeitsplatz wohl fühlt und frei entfalten kann“ –, der täuscht sich. Wer fördert, darf, ja muss, auch fordern. Es ist im Sinne des Mitarbeiters, wenn Sie ihn unmissverständlich auf unbefriedigende Arbeitsleistungen hinweisen, ihn korrigieren, ihn kritisieren. Menschen fühlen sich eher bestätigt, herausgefordert und vor allem ernst genommen, wenn man etwas von ihnen verlangt, als wenn man ihnen und ihren vorhandenen oder fehlenden Leistungen Gleichgültigkeit entgegenbringt.  

Die meisten Menschen wünschen die Herausforderung und wollen spüren, dass sie gebraucht werden. Das ist aber nur möglich, wenn Sie sie nicht immer nur im offensichtlichen Bereich des ihnen Möglichen fordern, sondern zugleich verlangen, dass sie ihre Grenzen überschreiten. Weder die permanente Überforderung noch die ständige Unterforderung führen dazu, dass Ihre Mitarbeiter mehr leisten, als sie eigentlich leisten zu können glauben. Leistung fordern und Mitarbeiter fördern“ – fordern und fördern müssen in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Wer Sinn bietet, Vertrauen schenkt, Kompetenzen auf Mitarbeiterseite aufbaut, Anreize – auch ökonomische – schafft, darf auch fordern: Loyalität, Motivation, Einsatzbereitschaft. 

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