Als Vertriebsmanager haben Sie es längst gemerkt: Der Kunde von heute setzt längst andere Maßstäbe in Vertrieb und Verkauf als noch vor fünf Jahren. Und das hat auch Auswirkungen auf die Führung im Vertrieb. Denn der stets informierte und meist kritische „Kunde 3.0“ will sich mit den Produkten, die er kauft, identifizieren. Mit den Werten, für die sie stehen. Und diese Werte will er auch bei dem Unternehmen, das hinter den Produkten – oder auch Dienstleistungen – steht, wieder finden. Genau hier kommen Sie als Vertriebsführungskraft ins Spiel: Ihre Aufgabe ist es, die Unternehmenswerte im Vertrieb zu verankern. Den Wissenstransfer und die Querkompetenzen Ihrer Mitarbeiter zu fördern, um diese entsprechend zu begleiten und zu führen.
>> Hier finden Sie eine hilfreiche Checkliste für passende Teambuilding-Maßnahmen <<
GEHEN SIE VORAN
Sie müssen selbst das verkörpern, was Sie von Ihren Mitarbeitern erwarten. „Walk your talk“ – dieses Motto sollten Sie sich immer vor Augen führen. Das klingt vielleicht banal, ist es aber keineswegs. Nur zu oft geben sich Unternehmen nur den Anschein, bestimmte Werte zu verkörpern. Geben sich nach außen ökologisch, gesetzestreu und fair – innen aber wird Verdrängungswettbewerb gepredigt. Daher sollte die Führungskraft sich regelmäßig fragen, von welchen Werten ihr Handeln geleitet wird, und auch ihr Wirken auf andere immer wieder reflektieren. Denn Voraussetzung, um als Vorbild wirken zu können, ist, sich selbst gut führen zu können – und hierfür wiederum ist Selbst(er)kenntnis die Basis.
ZIELE UND WERTE GEBEN ORIENTIERUNG
Ein Vorleben allein ist natürlich nicht ausreichend. Beziehen Sie Position. Fangen Sie damit schon am ersten Tag eines jeden Mitarbeiters an. Bereits der erste Arbeitstag entscheidet darüber, wie motiviert der neue Vertriebsmitarbeiter startet. Machen Sie von Beginn an klar, wofür Ihr Unternehmen, Ihr Vertrieb steht. Machen Sie auch etablierten Mitarbeitern immer wieder zwischendurch auf Ihre Werte aufmerksam. Dies können Sätze sein wie: „Wir beraten und begleiten unsere Kunden.“ oder: „An erster Stelle steht die Zufriedenheit des Kunden, nicht der schnelle Abverkauf.“ Gute Führung muss Orientierung geben.
Orientierung geben Sie nicht nur mit Werten, sondern auch und besonders durch individuelle Ziele. Wichtig ist, dass jeder einzelne Vertriebsmitarbeiter konkret weiß, was von ihm in welchem Zeitrahmen erwartet wird. Entwickeln und vereinbaren Sie die Erfolgsziele gemeinsam mit dem Mitarbeiter. So gehen Sie sicher, dass dieser auch hinter den Zielen steht und sich persönlich für sie engagiert. Die Ziele müssen präzise formuliert werden. „Mehr Umsatz“ kann beispielsweise keine ernsthafte Zielformulierung sein. Sie ist unpräzise und sorgt für mehr Verwirrung als Orientierung. Wie viel Umsatz soll konkret erreicht werden? In welchem speziellen Segment? In welcher vorgegebenen Zeit? Mit Fokussierung auf welche Kundengruppen? All diese messbaren Faktoren müssen schriftlich festgelegt werden.
FÜHRUNGSKRÄFTE SIND TRAINER
Die eigenen Ziele zu erreichen, ist wie ein Marathon. Die Mitarbeiter müssen sich gut vorbereiten, ihre Kraft und Energie richtig einteilen, und genug Ausdauer mitbringen. Gerade in zähen Phasen, was im Vertrieb völlig normal ist, gewinnt oft der Frust die Oberhand. Ihre Aufgabe als Führungskraft ist daher, dass ihre Mitarbeiter eine höhere Frustrationstoleranz gegen das Nein des Kunden entwickeln. Dass sie ihr Feuer, ihre Begeisterung, trotz viel Ablehnung, beibehalten. Das bedeutet, Sie sind nicht nur als Führungskraft, sondern auch als Trainer gefragt. Als Anlaufstelle und Ratgeber für Ihre Mitarbeiter. Als derjenige, der gemeinsam mit Ihrem Mitarbeiter Ursachenforschung betreibt: Warum genau ist der Mitarbeiter frustriert? Gibt es einen konkreten Auslöser? Oder handelt es sich um einen schleichenden Prozess? Welche Erwartungen hat der Mitarbeiter an sich selbst? Helfen Sie ihm dabei, realistische Erwartungen zu formulieren – wobei Sie natürlich Ihre eigenen Erwartungen einbeziehen.
Achten Sie darauf, frustrierten Mitarbeitern – aber auch allen anderen – regelmäßig Feedback zu ihrer Leistung zu geben. Seien Sie dabei immer konkret – egal, ob Sie loben oder konstruktive Kritik üben. Beziehen Sie sich auf konkretes Verhalten und konkrete Situationen, die durch das Verhalten des Mitarbeiters entstanden sind. Vermeiden Sie Anklagen, Belehrungen und Verabsolutierungen. Interpretationen und Bewertungen sind zudem absolute No Go‘s. Das Selbstwertgefühl des Feedback-Nehmers ist immer zu respektieren.
NUTZEN SIE WISSEN UND KOMPETENZ VON AUSSEN
Für den Umgang mit dem „Kunden 3.0“ wird es für Ihre Mitarbeiter immer wichtiger, auch mal quer zu denken. Warum? Weil der „Kunde 3.0“ bestehende Überzeugungen hinterfragt. „Das machen wir schon immer so!“ ist für ihn kein Argument. Es ist eher der Grund, den Anbieter zu wechseln. In Vertriebsmannschaften sind die besten Voraussetzungen für flexibles Denken und Handeln gegeben, denn es befinden sich oft viele Quereinsteiger im Team. Es liegt an Ihnen als Führungskraft, das mitgebrachte Wissen links und rechts der eigentlichen Aufgaben zu aktivieren. Nutzen Sie die Querkompetenzen Ihrer Mitarbeiter ganz gezielt. Ermuntern Sie Ihr Team, erlerntes Wissen aus anderen Arbeits- und Lebensbereichen in den Vertriebsalltag zu übertragen, neue Denkprozesse auszuprobieren. Unterstützen Sie dabei stets den Perspektivenwechsel, zum Beispiel, indem Sie zum Meeting nicht in den Besprechungsraum, sondern in den Park einladen. Oder einen Besprechungsraum so gestalten, dass er nichts mehr von einem klassischen Büroraum hat. Fördern Sie den Austausch Ihrer Mitarbeiter auch über Abteilungsgrenzen hinweg und über die beruflichen Themen hinaus, damit Aufgaben aus neuen Perspektiven betrachtet werden können und alle gegenseitig voneinander lernen.
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THERE’S NO „I“ IN „TEAM“
Vertriebler sind meist Alphatiere. Sie sind wettbewerbsgetrieben, aktiv und offensiv. Interner Wettbewerb stachelt sie an, ihren Kampfgeist zu stärken, Quoten zu erhöhen und Umsätze zu steigern. Die Herausforderung für Sie liegt darin, aus diesen machtbewussten Mitarbeitern ein Team zu formen. Natürlich wird Wettbewerb unter Vertrieblern immer eine Rolle spielen. Aber die Erfahrung zeigt: Besteht die Mannschaft nur aus Alphatieren, die sich gegenseitig blockieren, leidet die Gesamtleistung der Vertriebsabteilung. Es kommt auf die richtige Balance aus Wettbewerb, Kampfgeist und Teamspirit unter den Mitarbeitern an. Setzen Sie auf Kollaboration vor Kollision. Sinnvoll ist zum Beispiel, Wettbewerb auf einer abstrakteren Ebene auszuleben – etwa bei speziellen Team-Events. Hier kann gezeigt werden, dass Kollaboration mehr wert ist als Kampf. Insbesondere sportliche Wettbewerbe, wie Go-Kart-Rennen, Scooter Racing und ähnliche Ak1ivitäten eignen sich perfekt dafür. Denn es handelt sich hierbei um Events, wo trotz allen Kampfes deutlich wird: Gegeneinander kommt keiner ins Ziel, miteinander klappt es.
Nutzen Sie zudem Maßnahmen, um die Vertrauenskultur in den Vertriebsteams zu stärken. Ansätze wie Outdoor-Trainings funktionieren hier gut: Gemeinsam ein Floß zu bauen bringt das Team viel weiter, als wenn jeder auf seinem einzelnen Baumstamm versucht, den Fluss runterzukommen. Jeder im Team hat spezielle Kompetenzen, die er einbringt – jeder muss sich auf den anderen verlassen. Schweiß schweißt zusammen.
