Change Management – Vertrieb: Veränderungsprozesse wirksam managen
Der digitale Wandel erzeugt Veränderungsdruck im Vertrieb. Systematisches Change Management hilft dabei, die Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle nachhaltig an die neuen Bedingungen anzupassen. „Jeder, der behauptet, dass Gruppen von Menschen ihr Verhalten leicht verändern können, ist entweder ein Lügner, ein Unternehmensberater oder beides.“ Dieses Zitat von 1997 aus der britischen Wochenzeitung „The Economist“ ist heute vielleicht sogar aktueller als zu seiner Veröffentlichung! In einer globalisierten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), die durch immer schnelleren Wandel geprägt ist, überfordert der ständige Veränderungsdruck viele Menschen. Seit einigen Jahren verschärft die digitale Transformation diese Situation weiter und schürt Unsicherheiten und Zukunftsängste. Der Vertrieb bildet dabei keine Ausnahme. Denn auch hier wächst der Wettbewerbs- und Preisdruck weiter. Neue Technologien verändern bisherige Abläufe und elektronische Vertriebswege gewinnen immer mehr an Bedeutung. Herausforderungen und Veränderungsdruck im Vertrieb Vor allem aber verändert sich die Rolle des Kunden: Er ist heute der neue Experte. Daher erwartet und braucht er von uns als Verkäufern eine qualifiziertere Ansprache als früher. Der Kunde von heute stellt kritischere Fragen, und hat neue Kriterien, nach denen er etnscheidet. So will er sich etwa mit dem Unternehmen, dessen Produkte er kauft, identifizieren können. Verkaufen geht heute anders – darauf müssen sich Vertriebsorganisationen einstellen. Allerdings sind gerade im Vertrieb Widerstände gegen Veränderungen oft größer als in anderen Abteilungen. Denn Verkäufer arbeiten an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt – und damit in einem Spannungsfeld zwischen internen und externen Anforderungen, die nicht nur hochdynamisch sind, sondern sich oft auch widersprechen. Angesichts dieser Komplexität werden Initiativen zur Veränderung des Status quo von Verkäufern regelmäßig als ein Angriff auf persönliche Freiräume und tradierte vertriebliche Erfolgsmuster (miss-)verstanden. Vertriebsteams empfinden die temporäre Verlangsamung, verursacht durch die notwendige Anpassung an veränderte Strukturen, als Bremsklotz für den Verkaufserfolg. Aber auch als Gefahr für die Kundenzufriedenheit. Außerdem ist der Vertrieb, der oftmals noch immer als operativ-ausführende Abteilung wahrgenommen wird, häufig nicht ausreichend oder auch rechtzeitig in unternehmensweite Veränderungsprozesse eingebunden. Entsprechende Initiativen werden dann schnell als „von oben“ aufoktroyiert wahrgenommen. Damit ist das wirksame Management von Veränderungsprozessen (also Change Management) als eigenständige Herausforderung für die Führung von Vertriebsorganisationen zu sehen. Es gilt dabei, durch die stetige Anpassung von Strukturen, Prozessen und Geschäftsmodellen eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Ängste abbaut und die Chancen in den Vordergrund stellt. Aber: Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Studien belegt, dass zwischen 60 und 80 Prozent aller Change-Management-Projekte die Erwartungen enttäuschen oder gar scheitern. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und reichen von der Unterschätzung der Faktoren Zeit und Veränderungswiderstand über fehlende Ressourcen und mangelndes Prozessverständnis bis zum Einfluss einer häufig schwer zu fassenden Unternehmenskultur oder feh- lender Vorbildfunktion der Führungskräfte. Change Management ist ein Klassiker Die gute Nachricht lautet: Wer es besser machen will und nach wirksamen Konzepten für den erfolgreichen Wandel von Vertriebsorganisationen sucht, wird schnell fündig. Denn auch wenn es sich im Vertrieb noch nicht überall her- umgesprochen haben mag: Change Management ist ein Klassiker in der Betriebswirtschaftslehre und Managementforschung. Schon in den 1930ern zeigte die berühmte Hawthorne-Studie, dass die menschliche Leistungsfähigkeit nicht nur vom objektiven Arbeitsumfeld, sondern insbesondere auch durch soziale Rahmenbedingungen, wie der kollegialen Gruppenbeziehung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten, beeinflusst wird – und leitete so das Ende des berüchtigten Taylorismus ein. Modern ausgedrückt heißt das: Veränderungen sind „People Business“! Im Zuge der einsetzenden Human-Relations-Bewegung erkannte der Soziologe Kurt Lewin 1947, dass es in Organisationen Kräfte gibt, die Veränderungen vorantreiben („driving forces“) und andere, die den Wandel zu verhindern suchen („restraining forces“), weil sie denken, dass diese Veränderungen bislang Stabiles gefährden oder Gewohntes stören. Nach Lewin sind diese Kräfte in der Regel gleich groß und damit im Gleichgewicht. Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving forces“ verstärken und die „restraining forces“ verringern. Die Treiber müssen stark genug sein, um den Veränderungsprozess erfolgreich durch drei Phasen zu tragen: Organisationsstrukturen sind demnach zunächst aufzutauen („unfreezing“), dann zu verändern („changing“) und schließlich wieder zu stabilisieren („refreezing“). Organisationsentwicklung als ganzheitlicher Ansatz Eine Kritik am Change Modell von Lewin zielt auf dessen Paradigma eines Gleichgewichts und den Versuch, Organi- sationen auf einen neuen „festen“ Zielzustand zu entwickeln – den es im hochdynamischen 21. Jahrhundert so nicht mehr gebe, da Wandel heute nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel sei. Allerdings lässt sich dem entgegenhalten, dass soziale Systeme regelmäßige Phasen der Konsolidierung benötigen, um nicht funktionsuntüchtig und unproduktiv zu werden. Dies mag ein Grund dafür sein, dass die dreiteilige Modellierung Lewins bis heute den meisten Konzepten zum Change Management zugrunde liegt. Sie besagen letztlich: Organisationaler Wandel ist gestalt- und planbar – auch im Vertrieb. So entstand auf dieser Basis in Kombination mit der Systemtheorie, die Organisationen als offene Systeme versteht, in den 1960er-Jahren der Ansatz der Organisationsentwicklung – ein langfristig angelegter, ganzheitlicher und humanistischer Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Diese tragen hierbei den Wandel selbst („Betroffene zu Beteiligten machen“) und bestimmen mit Hilfe von internen und externen Prozessberatern („Change Agents“) den Inhalt der Veränderungsprozesse („Hilfe zur Selbsthilfe“). So genannte „weiche“ Faktoren stehen im Mittelpunkt: Mehr Beteiligung und höhere Motivation sollen zu gesteigerter Produktivität der Organisation und verstärkter Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit zu individuellem und organisationalem Wachstum führen – der Begriff der „lernenden Organisation“ entstand. Aus der primär sozialpsychologischen bzw. gruppendynamischen Sicht der Organisationsentwicklung sind Führungskräfte in erster Linie Coaches und Berater, die Veränderungsprozesse begleiten, die sich von innen nach außen („inside-out“) und tendenziell von unten nach oben („bottom-up“) entwickeln. Dafür muss aber jeder einzelne Mitarbeiter zur Veränderung bereit sein. Spätestens hier werden dem Praktiker eine gewisse Naivität gegenüber betrieblichen Realitäten sowie eine etwas esoterische Verklärung dieser Prozesse auffallen. Tatsächlich sind die Interessen von Unternehmen, Mitarbeitern und Führungskräften selten deckungsgleich und die Machtverhältnisse häufig unausgewogen. Das Fehlen einer zentralen Prozessvorgabe in Kombination mit ausschließlich moderierenden Führungskräften kann zu unkoordinierten und wenig effektiven Selbstfindungsaktivitäten führen und so den Wandel verhindern. Trotzdem hat sich Partizipation bei Veränderungsprozessen in der Praxis grundsätzlich bewährt und gilt daher zu Recht als wesentlicher Erfolgsfaktor des Change Management. Technisch orientierter Ansatz Business Process Reengineering Wegen der Kritik an der Organisationsentwicklung und angesichts dynamischer und komplexer Marktentwicklungen (zum Beispiel veränderte Kundenbedürfnisse, technologi-
„Bevor Sie wahnsinnig werden: stehen Sie zu Ihrer Angst!“
Der Kommunikationsexperte Hans-Uwe L. Köhler beobachtet zunehmende Angst bei Unternehmen und Führungskräften: Eine wachsende Unsicherheit darüber, wie man mit der Krise richtig umgehen soll, verhindert, dass Entscheider ihre mentale Balance behalten. Für das, was aktuell auf dieser Welt geschieht, haben wir keine mentale Vorbereitung getroffen – vielleicht auch nicht treffen können oder wollen. Doch die Frage, wie die Welt sich auf eine Pandemie hätte vorbereiten können, wird zu einem späteren Zeitpunkt diskutiert… Früher konnte man sich in einer Situation wie jetzt vielleicht mit dem „Gottesurteil“ als Erklärungsmodell beruhigen, denn die Lösung aller Probleme läge hier im Ertragen und Aushalten, „Gott-steh-uns-bei“. Und es gibt heute noch genügend religiöse Richtungen und Denkschulen, die tatsächlich die Unabwendbarkeit des Schicksals für eine gültige Lebensmaxime halten. Ich bin nicht dieser Auffassung: Für mich bedeutet menschliches Sein „sich seiner selbst Bewusstsein“. Das ist die Lernaufgabe für jeden Lebensweg. Der Umgang mit der Angst Ich möchte Thema Angst offensiv und direkt ansprechen. Mich zum „Sprecher“ der Angst machen. Der Vorteil für meine Klienten und auch Sie in diesem Beitrag: Sie können sich das erst einmal aus einer ausreichenden Distanz anhören, ohne gleich zustimmen zu müssen – dafür ist immer noch Zeit. Und die kommt! Gestehen wir uns selbst ein, dass wir Angst haben. Angst als solche hat eine größere Bandbreite, als wir es vermuten oder uns eingestehen wollen. Von völlig diffuser Angst („Keine Ahnung, wovor ich Angst habe – aber als Lebens-Schisser war das schon immer meine Grundstimmung – und jetzt erst recht“) bis hin zu reiner Todesangst („Ich werde sterben!“). So könnte man hier nicht Karl Valentin ins Feld führen: „Alle Menschen müssen sterben, ich wahrscheinlich auch!“ Das ist doch Humor, oder nicht? Wahr ist, dass Menschen sich schon darüber im Klaren sind, dass sie sterben müssen. Aber doch nicht jetzt! Und doch nicht so! Das hatten wir uns alle doch ganz anders vorgestellt. Einspruch! Doch ganz ehrlich gesprochen: Haben wir uns unseren Tod wirklich „vorgestellt“ oder uns eher etwas „vorgemacht“? Wir haben unseren Tod erträumt: Bei bester Gesundheit, im Kreise der Familie, nach einem guten Essen, mit einem Glas in der Hand und Gottes Segen (es muss ja deswegen kein Pastor dabeistehen) um dann ohne Schmerzen hinüberzugleiten. Wer will schon im Koma liegen, künstlich beatmet werden, einsam und anonym an einer Maschine hängen, um dann, von einem Gabelstapler getragen, in einem Kühlraum auf die Einäscherung zu warten? Ich habe in meinem Buch „Hau eine Delle ins Universum“ tatsächlich meine eigene Todesanzeige veröffentlicht. Gut, dass konkrete Datum musste ich freilassen – aber eine Herausforderung war das schon. Was soll man eines Tages schließlich über uns schreiben oder lesen? Was wollen wir den Hinterblieben denn noch „nachrufen“? Kein Mensch wird seinen eigenen Nachruf je lesen. Zurück in unser aktuelles Wirtschaftsleben. Ich beginne meinen Angst-Dialog mit einer sehr direkten Empfehlung an Sie: Gestehen Sie sich selbst ein, dass Sie Angst haben. Wenn Sie das im Selbstgespräch machen wollen, dann reden Sie sich dabei mit Ihrem eigenen Vornamen an. Das tut zweifelsohne weh, befreit Sie aber. Der Vorteil: Ab hier müssen Sie sich und anderen nichts mehr vormachen! Je erfolgreicher man bis jetzt war, umso schwieriger wird das Eingeständnis der Niederlage; erinnern Sie sich nur an Gerhard Schröder, als er nach der verlorenen Bundestagswahl Angela Merkel gegenübersaß und das Ergebnis der Wahlniederlage nicht eingestehen konnte! Sich selbst seine Ratlosigkeit einzugestehen ist gewiss nicht einfach. Denn auch noch so seriöse Nachrichtenportale wie ARD und ZDF werden trotz der Zahlen und Fakten keine Informationen liefern können, die uns unsere Angst nehmen. Dabei sind es doch gerade Entscheidungsträger wie Sie und ich gewohnt, mit Fakten und Zahlen umzugehen – und trotzdem bleibt in diesen Tagen nur ein die gelb-rote, tausendfach vergrößerte visuelle Darstellung des Virus als Orientierungspunkt über. Man muss sich also selbst eingestehen, dass Ideen und Lösungen fehlen. Natürlich ist jeder Unternehmer bestrebt, alles zu tun, um sich und sein Unternehmen zu retten. Doch wie? Als Macher, Zupacker, und eben nicht als der vielgescholtene Unterlasser, haben wir Unternehmer bisher immer einen Weg gewusst. Aber dieses Mal? Gerade erfolgreiche Unternehmer haben allergrößte Schwierigkeiten, diese Ratlosigkeit ihren Familien und den besten Freunden gegenüber einzugestehen! Dabei ist es häufig so, dass die Lebenspartner und selbst die eigenen Kinder schon längst wissen – oder zu mindestens erahnen – dass der „Chef“ am Ende seines Lateins ist. Allerdings: Wer das zugeben kann, wer von seinem Erfolgssockel heruntersteigen kann, den erwartet keine Häme, sondern Achtung, Zustimmung und vielleicht sogar Mitgefühl! Die absolute Härteprüfung bestehen darin, sich dieses „Nicht-weiter-wissen“ vor seinen Konkurrenten einzugestehen! Interessant in diesem Zusammenhang ist der folgende Hinweis: Alkoholiker beginnen ihre Vorstellungsrunde bei den „Anonymen Alkoholikern“ mit dem Satz: „Ich heiße (Vorname) und ich bin Alkoholiker!“ und nicht mit der Begründung oder Erklärung was alles passiert ist und warum sie jetzt trinken und wie ungerecht das Leben doch ist! Daher möchte ich Ihnen empfehlen, sich zur Klärung Ihrer Situation mit dem folgenden Fragen auseinanderzusetzen: „Befinden Sie sich persönlich aktuell in Lebensgefahr?“ Wenn nicht, dann lohnt es sich doch in jedem Fall mit Freude weiterzuleben! Ich weise immer wieder gerne auf den altbekannten Satz hin: „Ich mache mir solche Sorgen!“ Genau: Wir machen uns die Sorgen selbst! Da kommt doch morgens kein Brief, auf dem steht: „Hallo, ich bin deine neue Sorge!“ Wir machen sie uns auf Grund der uns bekannten, von uns eingeschätzten Faktenlage. Blöd nur, dass wir längst nicht über alle Fakten verfügen. Die wichtigste Unklarheit verbindet sich mit zwei Fragen: Wie lange? Und dann, danach? „Befindet sich Ihr Unternehmen in Lebensgefahr?“ Das ist manchmal schwer abzuschätzen. Der eine oder andere Unternehmer wird sich eingestehen müssen, dass diese Gefahr unmittelbar droht. Dann bleibt nur die Insolvenz. Der Wiederaufbau beginnt unmittelbar danach. Ist deswegen auch gleich das Leben in Gefahr? Vielleicht der Weinkeller, der Lebensstandard, die ganz persönliche Attitüde. Jetzt können Unternehmer mal zeigen, wie ernst es ihnen mit der Phrase „raus aus der Komfortzone“ ist. Der folgende Hinweis darf keinesfalls unterschlagen werden: „Niemand erwartet, dass Sie die möglichen Rücklagen komplett für die Rettung des Unternehmens opfern werden. Sie brauchen ein Minimum für den
Motivation unter besonderen Umständen
In heutigen Zeiten müssen Führungskräfte im Umgang mit den Ängsten ihrer Mitarbeiter zeigen, dass sie gute Krisenmanager sind. In vielen Unternehmen herrscht derzeit Krisenstimmung. Jetzt ist es umso wichtiger, den Mitarbeitern die Angst zu nehmen, oder ihnen zumindest zu helfen, die Sorgen nicht übermächtig werden zu lassen – und so für ein besseres Betriebsklima in der Krise zu sorgen. Vor Angst gelähmte Mitarbeiter hemmen die Entwicklung eines Unternehmens. Zukunftsängste ersticken Kreativität und schüren das Misstrauen gegenüber Führungskräften, sofern diese nicht transparent handeln. Hochqualifizierte Mitarbeiter, die in Krisenzeiten den persönlichen Rückhalt ihrer Vorgesetzten vermissen, suchen nach Jobalternativen. Andere, die diesen Schritt nicht wagen, kapseln sich ab, werden unmotiviert, ziehen nicht mit den Kollegen an einem Strang… Das Gefühl, gebraucht zu werden Als Führungskraft musst du in der Lage sein, zu erkennen, welche Mitarbeiter mit Ängsten zu kämpfen haben. Wie nähere ich mich auffälligen oder verschlossenen Mitarbeitern an? Wie gebe ich ihnen das Gefühl gebraucht zu werden? Sorge für eine gute, motivierte, kreative Grundstimmung und verbreite Mut und Hoffnung! Nimm deinem Team die Sorgen! In Krisenzeiten ist es wichtig, den Menschen als Menschen zu sehen – nicht als Humankapital. Mit Zahlen, Daten und Fakten zu begründen, warum du Mitarbeiter entlassen oder in Kurzarbeit schicken musst ist schlecht! In solch einer Situation muss man empathisch sein, auf Emotionen reagieren können, mit Rat und Tat zur Seite stehen. Was kannst du als Führungskraft tun, um deine Mitarbeiter in Krisenzeiten zu motivieren? Bezieh‘ eindeutig Stellung! Koordiniere alle arbeitsteilige Prozesse. Zeige Interesse und Anteilnahme und gib deinen Mitarbeitern so Sicherheit und Vertrauen. Ein Vorgesetzter, der selbst jammert, verunsichert die Mitarbeiter enorm. Wer selbst motiviert ist, der steckt an und kann begeistern. Geh‘ mit gutem Vorbild voran! In der Krise ist es vor allem wichtig, sich im Unternehmen sehen zu lassen, auf Fragen der Mitarbeiter einzugehen und ehrliche Antworten zu geben. Ein Manager kann nur dann authentische und motivierende Aussagen zur Lage machen, wenn er selbst an eine positive Zukunft glaubt. Mache deinen Mitarbeitern Mut durch eine klare und verständliche Kommunikation. Erkläre, welche Maßnahmen mit welchem Ziel getroffen werden. Schönreden oder schwarzmalen? Weder noch! Schildere deinen Mitarbeitern realistisch und offen die Lage des Unternehmens. Binde sie in Entscheidungen ein und zeige als beweisendes Vorbild, wie sie auf Erfolgskurs kommen. Das motiviert das Team, gemeinsam zu kämpfen! Kommuniziere jeden noch so kleinen Fortschritt – das motiviert! Einige Regeln für Lob und Anerkennung Lob und Anerkennung müssen echt und authentisch sein: Ehrliches Lob und aufrichtige Anerkennung. Unehrliches und strategisches Lob wird als solches durchschaut. Lob und Anerkennung müssen spezifisch sein: Nicht lediglich „gut gemacht“, sondern: Welche Leistungen genau, welche positiven Auswirkungen, welche persönlichen Qualitäten werden gelobt? Nicht nur Überdurchschnittliches anerkennen: Also nicht nur einmal im Jahr, sondern. … … auch Kleinigkeiten, Selbstverständliches oder regelmäßige Leistungen. Anerkennung – wenn öffentlich – so zollen, dass sich die anderen im Team nicht kritisiert oder abgewertet fühlen. Lob und Anerkennung kannst du auch nonverbal zollen: Kleine Aufmerksamkeiten (Kuchen, Buch, Tickets etc.). Mitarbeiter dabei „ertappen“, wie sie etwas Richtiges oder Gutes tun und dafür loben. Offen sein für Ideen! Bleibe immer offen für Anregungen von deinen Mitarbeitern. Kreative Mitarbeiter im Team sind wichtig – und gerade in Krisensituationen brauchen diese Mitarbeiter die Freiheit zum Mitdenken. Lass‘ deine Mitarbeiter spüren, dass du offen für Ideen bist. Um diese Kreativität im Team anzuregen stehen dir als Führungskraft 3 substanzielle Tools zur Verfügung: Beweisendes Vorbild sein Eine Führungskraft die „vormacht“ ist immer effektiver als eine Führungskraft die „vorgibt“. Zeige deinem Team gerade in Zeiten wie diesen, dass du Verantwortung übernimmst und mitkämpfst. Denn gerade in Phasen großer Unsicherheit neigen wir dazu, uns Orientierung zu suchen. Deine Aufgabe ist es jetzt genau diese Orientierung zu geben. Für Ziele sorgen Meistens sind wir selbst unsere größten Kritiker. Wir nehmen negatives Feedback ernster als positives und stecken unsere Ziele auch nach diesem Selbstverständnis. Führungskräfte müssen wissen, wie sie mit dieser Herausforderung umgehen. Traue deinen Mitarbeitern mehr zu, als sie sich selbst zutrauen und hilf ihnen dann, diese Erwartungen zu erfüllen. Ziele sind wichtig und geben zusätzliche Orientierung. Nutze dieses Tools, um deinen Mitarbeitern zu helfen über sich selbst hinauszuwachsen. Lob, Anerkennung und Kritik Lob, Anerkennung und Kritik helfen uns zu verstehen, ob wir auf Zielkurs sind. Hilf deinen Mitarbeitern dabei ihre Ziele zu erreichen, indem du ihnen regelmäßig Feedback gibst. Hier geht es nicht um Kontrolle, sondern um einen Blick von außen. Delegieren in der Krise Die Angst vor Fehlern oder falschen Entscheidungen ist in der Krise groß. Also mache ich am besten alles selbst, damit nichts schief geht?! – Falsch! Traue dich, auch in unsicheren Zeiten Aufgaben abzugeben. Gib dabei genaue Ziele sowie grobe Rahmenbedingungen vor – kontrolliere aber nicht jeden Arbeitsschritt. Gib deinen Mitarbeitern Verantwortung und sie werden sich für das Unternehmen einsetzen! Das entlastet dich als Führungskraft und gibt dir Raum, dich auf die wichtigsten Aufgaben zu konzentrieren. Hierfür müssen die Rollen im Team glasklar sein. Eine Krise trifft uns fast immer mehr oder weniger unerwartet. Umso wichtiger ist es, agieren zu können und schnell ins Handeln zu kommen, um die Herausforderung in den Griff zu bekommen. Ein strukturiertes Team mit festen Rollen ist essenziell um agil handeln zu können. Das Hauptziel ist es, dass in einer Situation, in der etwas schief geht, jeder weiß, was zu tun ist – ohne dass man es sagen muss. Du wirst im Moment der Herausforderung keine Zeit haben ein Team zu bilden, also solltest du es vorher erledigen. Entwicklung in der Krise Jede Krise endet irgendwann. Und dann brauchst du starke Mitarbeiter. Lasse nicht außer Acht, auch während einer Krise in die Weiterentwicklung deiner Mitarbeiter zu investieren. Biete deinen Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln. Das Unternehmen profitiert davon und deine Mitarbeiter bleiben motiviert. Auf welche Themen kommt es gerade jetzt an? Führung Das kontinuierliche Thema für Führungskräfte ist die Veränderung: Digitalisierung, immer schnellere Märkte, globalisierte Warenströme, der Kunde von heute, die Generation Y im Unternehmen, agile Teams und interne Prozesse, Innovation und Disruption: Alles fordert ständigen Wandel – Change! Interpretiere als Führungskraft diesen Wandel als Chance, und führe dein
Führung im Home Office: 7 Strategien zum Erfolg mit virtuellen Teams
Wir haben die 7 wichtigsten Strategien entwickelt, um ein virtuelles Teambesonders in unruhigen Zeiten zum Erfolg zu führen! Nahezu jedes Unternehmen ist derzeit gezwungen, durch die COVID-19-Pandemie Alternativen zu entwickeln, wie sie den Betrieb aufrecht erhalten und erfolgreiche Zusammenarbeit organisieren können. In vielen Unternehmen ist zwar die technologische Voraussetzung bereitsgegeben, der ergebnisorientierte Umgang jedochnoch nicht erfolgreich umgesetzt. Die meisten Gespräche finden direkt zwischenMenschen statt und insbesondere die Führungskräfte in den Unternehmen fühlensich wohler „live“ zu führen. Virtuelle Teams zu führen erfordert besondere Kompetenzen! Wir haben für dich einen 7-Punkte-Plan entwickelt, der dich auch als Neuling im virtuellen Führen auf den richtigen Weg bringt! 7 Strategien zum Erfolg mit virtuellen Teams: 1. Vertrauen und Ergebnisorientierung! In virtuellen Teams, die auf mehrere Orte – meistens das eigene zu Hause – verteilt sind, ist ein hohes Maß an Vertrauen das Allerwichtigste. Du kannst auf Distanz nicht überprüfen, ob alle konzentriert bei der Arbeit sind oder mal wieder das Smartphone checken oder in Social Media unterwegs sind! Mitglieder eines virtuellen Teams müssen intrinsisch, aus sich selbstheraus, motiviert sein. Wer nicht täglich mit Kollegen und Vorgesetzten im Büroarbeitet, muss sich vor allem selbst organisieren können. Dinge müssen erledigtwerden, ohne dass jemand permanent daran erinnert. Der Umgang mit verschiedenenSoftware-Tools, vor allem zur digitalen Kommunikation, gehörtselbstverständlich dazu. Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt ist der Umgangmit der gewissen sozialen Isolation, die die Arbeit im Homeoffice, fernab vonden Kollegen, mit sich bringt. Mitarbeiter im Homeoffice hängen nur rum, pflegen ihren Instagram-Accountoder kümmern sich um die quengelnden Kinder? Niedrige Produktivität ist wohldie Angst schlechthin bei der Führung virtueller Teams. Wie gehst du damit ambesten um? Vertrauen in dein Team ist die Basis für den Erfolg. Natürlich ist es fürBudgetierung und Fakturierung oft nötig, Arbeitszeiten zu tracken. Nutze solcheInstrumente aber nicht vorrangig zur Anwesenheitskontrolle, solange du keinenechten Grund dazu hast. Ob dein Team produktiv ist oder nicht, hängt nicht vondeiner Kontrolle ab. Ganz im Gegenteil: Fühlt sich ein Mitarbeiter übermäßigkontrolliert, kann sich das negativ in der Motivation und damit auch in denArbeitsergebnissen äußern. Ergebnisorientierung Begeistere dein Team stattdessen für gemeinsame Ziele. Erschaffe eine Vision, hinter der alle stehen. Baue ein starkes Wir-Gefühl auf und lebe jeden Tag vor, was es heißt, für das Team das Beste zu geben. Feiere Erfolge. Gib so oft wie möglich aktiv Feedback, lobe und kritisiere konstruktiv. Binde die Teammitglieder in Entscheidungen ein. Bei den meisten Tätigkeiten sagt die Arbeitszeit nichts über das Resultataus – das gilt für Teams im Büro wie für virtuelle Teams gleichermaßen. Wenn duein virtuelles Team führst, kommt es also auf Ergebnisorientierung an.Wer termingerecht und in hoher Qualität abliefert, braucht nicht weiterkontrolliert werden. Hochqualifizierte und hochmotivierte Leute schätzen esextrem, wenn du ihnen vertraust – sie werden es dir mit Loyalität zurückzahlen. 2. Teambuilding ist das A und O! Für ein erfolgreiches Team ist die informelle, persönliche Ebene entscheidend um Spirit zu entwickeln. Der tägliche Smalltalk an der Kaffeemaschine oder in der Kantine ist keine Verschwendung von Arbeitszeit, sondern gehört einfach mit dazu. Wer im Homeoffice arbeitet ist trotzdem ein soziales Wesen und sucht persönlichen Anschluss, braucht manchmal Aufmunterung oder einfach jemanden zum Quatschen. Organisiere feste Rituale, gerade in außergewöhnlichen Situationenhaben Menschen Bedarf zu kommunizieren! Hebe dabei die täglichen Erfolge jedes Einzelnen hervor, richte den Blickauf Stärken! Was ist Dir heute gelungen? Worüber hast Du Dich besonders gefreut? Abseits solcher Höhepunkte ist es deine Aufgabe als Teamleiter, diepersönliche und zwanglose Kommunikation innerhalb deines Teams zu fördern.Animiere dein Team sich vor oder nach regulären Meetings oder auch zum Kaffeeoder Lunch per Videokonferenz zu treffen. Solche Rituale stärken denTeam-Spirit enorm und wirken der sozialen Isolation entgegen. Nicht zuunterschätzen ist auch der kreative Effekt, den solche informelle Kommunikationauf ein Team hat: Die besten Ideen entstehen selten im Meeting, sondern beimKaffee und den Plausch zwischendurch. Ermutige dein Team, auch neben der Arbeit untereinander Kontakt zu halten.Persönliche Kommunikation untereinander während der Arbeitszeit sollte nichtnur geduldet sein, sondern erwünscht – solange die Arbeit darunter nichtleidet. 3. Definiere feste Regeln für dein virtuelles Team! Jedes “normale” Team hat ein ungeschriebenes Regelwerk. Wer ist für welchesThema zuständig? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie findet dieKommunikation im Team statt? Wie werden Konflikte gelöst? Ist es in Ordnung,tagsüber auch mal Privates zu erledigen? Wann kann man Urlaub nehmen? Solche Normen wurden festgelegt oder haben sich irgendwann im Teametabliert und werden von neuen Teammitgliedern relativ schnell übernommen. Invirtuellen Teams ist dieser Prozess schwierig, da man einfach nicht lange genugzusammen ist. Ohne solche Normen entsteht Unsicherheit. Als Teamleiter musst dudiese Lücke schließen. Definiere so früh wie möglich mit deinem Team interneGuidelines, wie ihr in Zukunft zusammenarbeiten wollt. Dazu gehören Fragen wie: Wann finden Meetings und andere Termine statt? Wie sind die Arbeitszeiten geregelt? Gibt es eine Kernarbeitszeit? Wie wird die eigene Arbeit dokumentiert? Welche Tools und welche Kommunikationskanäle werden für welche Zwecke genutzt? Welche Umgangsregeln gelten, zum Beispiel im Chat oder in einer Videokonferenz? Wie wird mit Fehlern oder Konflikten zwischen Teammitgliedern umgegangen? Es wäre ein Fehler, zu glauben, diese Dinge würden sich von selbst regeln.Deshalb solltest du die gemeinsam besprochenen Regeln und Normen dokumentierenund für alle zugänglich machen. Ermutige deine Teammitglieder, nachzufragen,wenn unklar ist, wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten sollen. 4. Kommuniziere klar und effizient! Klare Kommunikation ist in virtuellen Teams enorm wichtig, wenn es mit derZusammenarbeit klappen soll. Einerseits muss alles Wichtige besprochen werden.Andererseits darf die Kommunikation nicht ausufern – das kann auf digitalenPlattformen schnell passieren. Vieles bespricht man am besten direkt. Ein wöchentliches Teammeeting perVideokonferenz sollte fester Bestandteil jeden virtuellen Teams sein. Darinbesprichst du mit deinem Team den Status der aktuellen Projekte, die Aufgabenfür die Woche und andere Themen, die gerade aktuell sind. Videokonferenzen haben gegenüber Telefonaten den Vorteil, dass dieTeilnehmer konzentrierter sind. Man wird ja gesehen. Zeichne wichtige Meetingsauf und stelle sie allen zur Verfügung. So entstehen weniger Missverständnisse,weil jeder nachgucken kann, was genau besprochen wurde. Ein kurzes Protokoll zujedem Meeting ist für jeden einsehbar. Lege mit deinem Team fest, welches Medium für welche Art der Kommunikationverwendet wird. Ein Chat eignet sich für schnelle Nachfragen beim Kollegen.Wichtige Infos, die für alle relevant sind, sollten dagegen lieber in einenKommentar für alle
Führung in Krisensituationen
Die Furcht vor dem Corona-Virus und ein überraschender Ölpreis-Schock haben die Aktienkurse auf ein Allzeittief fallen lassen. Zudem verschärft sich die Flüchtlingssituation an der europäischen Außengrenze zunehmend. Fast stündlich rauschen neue Schreckensmeldungen herein!In Deutschland werden Messen abgesagt und ganze Belegschaften in Unternehmen unter Quarantäne gestellt. Uns erwartet eine intensive Produktivitätsflaute mit drastischen Folgen für die Wirtschaft.Ein Ende der Krisenmeldungen? Derzeit nicht absehbar!Was jetzt aus unserer Sicht dringend gebraucht wird? MACHER, DIE VORANGEHEN! Sichtbare, souveräne und stabile Führungskräfte, die in der Lage sind: die Sorgen und Ängste Ihrer Mitarbeiter und Kunden ernst zu nehmen – ohne Panik zu verbreiten! präsent und transparent zu kommunizieren! als beweisendes Vorbild mit Mut und Optimismus voranzugehen! Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen! den Fokus auf das Wesentliche zu behalten! In ruhigen Zeiten gelingt es leichter, eine funktionierende Wirtschaft, ein erfolgreiches Team oder Unternehmen zu moderieren. Doch in Krisensituationen ist klare Führung existenziell! Höhen und Tiefen gehören zu unserem Leben. Kein Unternehmen ist vor Krisen geschützt! In unvorhergesehen Situationen zeigt sich, wie professionell Ihr Unternehmen wirklich aufgestellt ist. Wir haben mit unserem Expertenteam eine Checkliste zusammengestellt, die Ihnen helfen kann, außergewöhnliche Umstände auch nachhaltig erfolgreich zu bestehen. 1. Steht das Organigramm und sind die Rollen im Team glasklar? Eine Krise trifft uns fast immer mehr oder weniger unerwartet. Umso wichtiger ist es, agieren zu können und schnell ins Handeln zu kommen, um die Herausforderung in den Griff zu bekommen. Ein strukturiertes Team mit festen Rollen ist essenziell um agil agieren zu können. Das Hauptziel ist, dass in einer Situation, in der etwas schief geht, jeder weiß, was zu tun ist, ohne dass man es sagen muss. Sie werden im Moment der Herausforderung keine Zeit haben ein Team zu bilden, also sollten Sie es vorher erledigen. 2. Sind feste Ansprechpartner mit den notwendigen Kompetenzen ausgewählt und ist die Kommunikation geklärt? Egal ob Kunden oder Ihre eigenen Mitarbeiter: In Krisen muss klar sein, wen man im Notfall ansprechen kann. Stellen Sie sicher, dass die ausgewählten Führungskräfte mit den notwendigen inhaltlichen – aber vor allem auch den professionellen rhetorischen – Kompetenzen ausgestattet sind. Diese erlangen sie nur durch konsequentes und regelmäßiges Training. Nur sehr wenige Menschen sind von Natur aus gut darin, aufgebrachten Kunden, ängstlichen Mitarbeitern oder der Presse gegenüberzustehen! 3. Kommunikation mit klarem Prozess und Kontrolle Nicht jeder behält in Krisensituationen einen kühlen Kopf. Häufig werden Dinge und Szenarien nach außen kommuniziert, deren Veröffentlichung man im späteren Verlauf bitter bereut. Ob es nun eine E-Mail an die Kunden ist, die zuvor nur unzureichend auf Fakten überprüft wurde, oder ein gut gemeinter, aber schlecht formulierter Social-Media-Post. Im Eifer des Gefechts können schnell zusätzliche Brandherde entstehen. Stellen Sie sicher, dass jeder weiß, wer das finale „Go!“ gibt, wenn es um die Kommunikation rund um die Krise (oder alle andere Kommunikation, die den Fall betrifft) geht. Das gibt nicht nur einer Person die Hauptverantwortung und Kontrolle, die Nachricht wird auch von mehr als nur einem Augenpaar geprüft 4. Geordnete, transparente Kommunikation mit Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten Bei einer Krise müssen Sie für gewöhnlich in der Kommunikation wachsam sein. Schlechte Kommunikation befeuert schnell den „Buschfunk“ unter den besorgten Mitarbeitern und lähmt durch Angst häufig die Abläufe im Unternehmen. Wenn es um Ihre Mitarbeiter, Lieferanten, Investoren und Kunden geht, müssen Sie bedacht aber schnell und transparent handeln, um Vertrauen und Integrität zu wahren. Es gibt nichts Schlimmeres, als sich in Krisensituationen mit verunsicherten Mitarbeitern und Kunden auseinandersetzen zu müssen. Stellen Sie eine Liste an Personen zusammen, die Sie so bald wie möglich kontaktieren müssen, falls ein Problem auftritt. Überlegen Sie sich, wer intern die beste Person ist, um diese Kontakte anzusprechen und stellen Sie sicher, dass diese Teammitglieder in alle Diskussionen über die Krise involviert sind. Bereiten Sie eine Strategie vor, wie Sie kommunizieren und welche Lösungen Sie für Ihre Partner bereithalten. 5. Umgang mit einem Shit-Storm Informationen, ob korrekt oder nicht, verteilen sich wie eine Lauffeuer auf Social Media. Das macht es sehr schwer, Dinge zu kontrollieren. Daher empfehlen wir einen Social Media-Guide im Unternehmen, der klar festlegt, wie mit solchen Situationen umgegangen werden soll. Social Media-Plattformen sind Chance und Risiko zu gleich. Eine hervorragende Strategie für Krisenfälle kann Sie sogar als Gewinner aus der Situation hervorgehen lassen. Zeigen Sie hier der Öffentlichkeit, dass Sie Profi sind! 6. Einen kollektiven kühlen Kopf bewahren Mit einem Plan, der alle oben genannten Punkte umfasst, können Sie sicherstellen, dass alle relevanten Personen über ihre Botschaft und Vorgänge Bescheid wissen. Panik und kopflose Hektik können im schlimmsten Fall aus einer Krise eine Katastrophe werden lassen, die durch professionelles Management hätte verhindert werden können. Sorgen Sie zuerst dafür, dass Sie sich gerade in einer Krise erfolgreich selbst führen. In schwierigen, herausfordernden Situationen kommt es mehr als jemals sonst auf das beweisende Vorbild an. Empfehlung Gerade jetzt kommt es auf wirksame Kommunikation mit Ihren Mitarbeitern und Kunden an.In unserem BusinessCAMP am 17. und 18. Juni in Düsseldorf erfahren Sie wie:Mehr Informationen
Führung X.Y – Hat sich wirklich etwas verändert?
Um es vorweg zu nehmen. Ich glaube: Nein. Führung ist Führung ist Führung.
