Unsere Welt ändert sich rasant. Der digitale Wandel erfasst nicht nur Produktion, Service oder Logistik, sondern auch Marketing und Vertrieb. Der klassische Verkäufer der 80er- und 90er-Jahre – aber auch der 2000er-Jahre ist passé. Der Kunde wird vom Konsumenten zum Gestalter und ist heute der neue Experte. Ihm steht der weltweite Markt sofort und von überall her offen. Er kann in Hongkong einkaufen, ohne sein Haus in Detmold verlassen zu müssen. Wer heute eine neue Vertriebsstruktur entwickeln will, steht vor zahlreichen Herausforderungen. Die Digitalisierung eröffnet neue Chancen. Etwa durch zusätzliche Vertriebskanäle und innovative Werkzeuge für mehr Effizienz. Es liegt an einer intelligenten Vertriebsführung, diese Möglichkeiten zu nutzen.
Er kann sich Mode aus Spanien ordern oder sich im 3D-Druck individuelle Schmuckstücke und Geschenke für die Lieben herstellen lassen. Gewünscht wird heute kein Angebot von der Stange, sondern ein Produkt mit Auflage eins.
Improve your Sales
Learning 1
Der Kunde ist heute informierter als die Verbraucher früher. Er will gefragt und gehört werden und sich aktiv in die Produktionsprozesse einbringen. Vergleichsangebote von Wettbewerbern hat er ebenso vorliegen wie Produktbewertungen aus sozialen Netzwerken.
Learning 2
Vertriebsorganisationen müssen sich auf Veränderungen durch die Digitalisierung einstellen. Im Hybrid-Vertrieb, also der Verbindung des Internets mit der realen Welt, wird das persönliche Verkaufsgespräch auch in Zukunft nicht überflüssig. Der informierte Kunde will dort kein Marktgeschrei und keine falschen Versprechungen hören.
Learning 3
Damit sich Vertriebsteams auf diese neue Situation optimal einstellen können, bedarf es einer intelligenten Vertriebsführung. Vorgesetzte sollten das eigene Handeln immer wieder kritisch hinterfragen und sich selbst reflektieren.
Der Kunde will kein Marktgeschrei hören
Unternehmen, die im Wettbewerb bestehen wollen, müssen diese Kanäle für ihren Vertrieb nutzen und ihre Kunden zum richtigen Zeitpunkt mit dem richtigen Angebot ansprechen, ihr Interesse wecken und sie überzeugen. Der Hybrid-Vertrieb, also die Verbindung des Internet mit der realen Welt, gewinnt dabei zunehmend an Bedeutung. Schrittmacher ist der Kunde. Denn er ist sowohl offline als auch online präsent und handelt hybrid. Das persönliche Verkaufsgespräch wird deshalb auch in Zukunft nicht überflüssig. Im Gegenteil. Der Faktor Mensch bleibt in digitalen Zeiten erfolgskritisch. Vertrieb wird daher noch persönlicher, noch menschlicher und noch individueller.
Und der informierte Kunde will in seinem Kontakt zu Unternehmen kein Marktgeschrei und schon gar keine falschen Versprechungen hören. Er erwartet eine aktive Moderation, gute zielführende Fragen und eine kundenorientierte Beratung. Vor allem aber möchte er selbst entscheiden, was er braucht und was er kauft. Oder eben auch nicht. Ein guter Verkäufer führt den Kunden zu einer Entscheidung. Und dies wirkt sich sehr direkt auf die Anforderungen an ihn aus. Er muss heute weitaus mehr über ein Produkt, eine Dienstleistung und die Auswirkungen von Produktion und Bereitstellung auf Umwelt und Gesellschaft wissen als noch vor zehn Jahren. Kritische Fragen, mit denen Sales-Mitarbeiter vor einigen Jahren noch nicht rechnen mussten, sind heute Alltag für sie. Es gilt heute das Prinzip: Kaufen lassen ist das neue Verkaufen.
Und hier kommt es besonders auf die Vertriebsführung an, die ihr Verkaufsteam entsprechend vorbereitet und kontinuierlich motiviert. Im Forschungsprojekt „Vertriebsintelligenz“ wurden dazu folgende Erkenntnisse gewonnen: Vertriebsintelligente Führungspersönlichkeiten fordern und fördern ihre Mitarbeiter, führen sie zum Erfolg und beherrschen die vier Ebenen der Führung: Selbst-, Mitarbeiter-, Team- und Unternehmensführung.
Vertriebsführung geht heute anders
Wir alle wissen: Ein guter Verkäufer ist noch längst kein guter Vertriebsleiter, der sein Team zu Höchstleistungen motivieren kann und so dauerhaft Verkaufserfolge erzielt. Aber die notwendigen Fähigkeiten lassen sich erlernen. Um die Mitarbeiter dabei zu unterstützen, die Anforderungen des Kunden zu erfüllen, bedarf es vor allem eines situations- und personenbezogenen Führungsstils.
Erfolgreiche Vertriebsleiter beherrschen ein ganzes Set an Führungsmodellen, um Mitarbeiter in ihrer Individualität zu erreichen.
Es gilt, die Teammitglieder zu fördern und Leistung zu fordern, wobei fördern und fordern in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen müssen. Insofern gibt es nicht DEN Führungsstil. Vielmehr ist die Art und Weise, wie heute geführt und Arbeit und Ergebnisse organisiert werden, abhängig davon, welche Fähigkeiten und Kompetenzen gerade notwendig sind.
Wer seiner Mannschaft Sinn gibt, Vertrauen schenkt, Kompetenzen auf Mitarbeiterseite aufbaut, Anreize – auch ökonomische – schafft, darf auch fordern: Loyalität, Motivation, Einsatzbereitschaft. Wirksame Führung basiert auf einer strikten Ergebnisorientierung und ist der entscheidende Faktor für vertriebsintelligentes Handeln und für bessere Ergebnisse. Clean Leadership – also eine saubere, klare, auf das Wesentliche fokussierte Führung – basiert hierbei auf den drei Säulen Nachhaltigkeit, Gewinnorientierung und Werte-Basis. Das macht erfolgreiche Vertriebsführung in der heutigen Zeit aus.
Als Führungskraft im Vertrieb gilt es, die Regeln festzulegen, nach denen im Team gearbeitet wird. Den Raum und die Atmosphäre zu schaffen, in denen sich Unternehmenskultur und -klima entwickeln können. Solche Rahmenbedingungen für Leistung und Ergebnisse zu schaffen, macht den Erfolg skalierbar und zeichnet exzellente Vertriebsführung aus. Und dafür müssen die erwarteten Ergebnisse ganz schlicht festgelegt, mit den Mitarbeitern durchgesprochen und eindeutig und verbindlich kommuniziert werden.
Doch genau daran scheitert es oft: Entweder werden die Ziele nicht quantitativ und qualitativ festgelegt oder aber sie werden so kommuniziert, dass sie den Mitarbeiter nicht betreffen. Führungskräfte haben es in der Hand, wie erfolgreich ihre Mitarbeiter sind: durch die Art und Weise, wie sie führen, wie sie kommunizieren und welches Vorbild sie ihrem Team sind.
Neue Führungsinstrumente aneignen
Doch wer andere erfolgreich führen will, muss sich zunächst selbst führen. Dazu gehört auch die Einsicht und Bereitschaft, sich führen zu lassen. Niemand ist unentbehrlich. Wer Antworten auf die Frage „Warum sind Dinge zu tun?“ anbietet, macht es Menschen leichter, auch einmal Widerstände auszuhalten. Wer die Antwort auf die Frage „Wozu?“ geben kann, führt Menschen zu sinnvollem Tun. Und Sinn schlägt heute Status, Glück wiegt mehr als Geld, und persönliche Freiheit wird höher priorisiert als die öde Auswahl des Firmenwagens.
Das eigene Führungshandeln will kritisch hinterfragt sein. Sich selbst regelmäßig zu reflektieren, gehört heute zu wirksamer Führung dazu. Eine Führungskraft sollte das eigene Wissen, Können und die Wirkung aus andere immer wieder prüfen. Lebenslanges Lernen, wie es in Zeiten der digitalen Transformation erforderlich ist, braucht viel Engagement und Selbstdisziplin. Daran führt kein Weg vorbei. Die Dinosaurier konnten den Meteoriten, der die Welt traf, schließlich auch nicht ignorieren. Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit. Wer sich nicht anpassen kann, der ist nicht mehr im Markt dabei, der stirbt eben aus.
Hinter dem Schlagwort Digital Leadership verbirgt sich das Aneignen einiger zusätzlicher Führungsinstrumente, mit deren Hilfe Vertriebsführung agil, zukunftsorientiert und stimmig für die Mitarbeiter wird – und zu mehr Transparenz und Teilhabe führt. Dazu gehören beispielsweise eine stärkere Vernetzung mit dem Vertriebsteam, das Umsetzen digitaler Geschäftsprozesse im eigenen Haus und das Nutzen neuer Werkzeuge wie etwa cloudbasierte Systeme für das Customer Relationship Management (CRM) oder der Einsatz von Social Media. Und genauso gehört dazu ein hierarchiefreies Denken und Verhalten oder das gezielte Zusammenstellen von effizienten, agilen Teams.
Die „richtigen“ Mitarbeiter finden
Doch bevor es so weit ist, müssen erst einmal die dafür geeigneten Vertriebsmitarbeiter für das Unternehmen gewonnen werden. Unmotivierte Teams – so eine Studie des Marktforschungsunternehmens Gallup – kosten die deutschen Unternehmen Jahr für Jahr 124 Milliarden Euro. Denn Mitarbeiter, die innerlich gekündigt haben, fehlen öfter, bringen weniger Ideen ein und verhalten sich zum Teil regelrecht destruktiv. Die Gründe dafür sind sicherlich sehr unterschiedlich. Vieles hängt mit dem Führungsverhalten der Vorgesetzten zusammen. Oft liegt es aber auch daran, dass Position und Mitarbeiter nicht zusammenpassen.
Deshalb ist ein genaues Anforderungsprofil bei der Mitarbeitersuche so wichtig. Welche Aufgaben soll die Kandidatin oder der Kandidat erfüllen? Neukundenakquise, Bestandkundenentwicklung, Kundenbetreuung oder Service? Welches Fachwissen, welche spezifischen Branchenkenntnisse sind wichtig? Wie soll sich die Person individuell, im Team, im Unternehmen weiterentwickeln? Welche Anforderungen kommen morgen und übermorgen auf die Mitarbeiter zu? Welche Charaktereigenschaften und welches interkulturelle Wissen sind gefragt?
Der perfekte Mitarbeiter
Da es den perfekten Vertriebler nicht gibt, hängt es von den Prioritäten ab, die eine Führungskraft setzt. Doch erst einmal müssen die geeigneten Kandidaten für die Vorauswahl gefunden werden. Die klassischen Stellenanzeigen in Zeitungen und Zeitschriften verlieren dabei fast komplett an Bedeutung, Online-Jobbörsen und das eigene Netzwerk – und damit auch Social Media – sind dagegen für das Recruiting unerlässlich.
Der geeignete, passende Vertriebsmitarbeiter sucht heute nicht nur selbst, er will vor allem gefunden werden. Er ist offen für Angebote, und zwar dort, wo er sich aufhält: in den Business-Netzwerken und Foren. Aktives Employer Branding, das Schaffen einer attraktiven und unverwechselbaren Arbeitgeber-Marke, verstärken natürlich diesen Effekt. Die Besten bewerben sich immer dort, wo das Image und die Aufstiegschancen gut sind. Dort, wo sie Teil der Story werden und zeigen können, was sie drauf haben. Dort, wo Vertriebsführung für ein Umfeld steht in dem sie wachsen können.
Beim Onboarding ist Feedback entscheidend
Sind sich beide Seiten einig geworden, kommt die nächste Hürde: das Onboarding. Denn gerade in der Anfangszeit braucht die oder der Neue in der Regel die volle Unterstützung und Orientierung durch die Führungskraft. Denn die neuen Herausforderungen durch den Kunden von heute, wie sie etwa die Studie zur Vertriebsintelligenz beschreibt, müssen von dem neuen Vertriebsmitarbeiter erst einmal verinnerlicht und in praktisches Handeln umgesetzt werden.
Auch die Werte und Einstellungen des Arbeitgebers sollte der neue Mitarbeiter verstehen und akzeptieren. Neben der Ausstattung mit geeigneten Werkzeugen und der Hilfe durch Kolleginnen und Kollegen spielen auch Produkt- und Vertriebstrainings eine wesentliche Rolle. Sie vermitteln dem Einsteiger die notwendige Sicherheit über Produktfeatures und Nutzen-Formulierungen. Mit Praxisübungen wie einem simulierten Verkaufsgespräch erhält er die Chance, das Erlernte praktisch auszuprobieren. Führungskräfte sind insbesondere in der Startphase bei der Begleitung des neuen Mitarbeiters zu dessen ersten Kundengesprächen als Coach und Trainer gefragt. Sofortiges Feedback – etwa in Form einer „Bordsteinkonferenz“ – hat dabei den größten Lerneffekt.
Denn auch sehr gute Verkäufer analysieren nach jedem Kundenbesuch, wo sie eine hervorragende Performance an den Tag gelegt haben und was noch hätte besser laufen können. So arbeiten sie ständig an ihrer eigenen Verbesserung und kristallisie4ren ihre individuellen Best-Practice-Wege heraus.
Einzelkämpfer erfolgreich ins Team einbinden
Dies gilt auch für das Entwickeln einer professionellen Vertriebsstruktur und den Auf- und Ausbau von schlagkräftigen Vertriebsteams. Hierfür können sich Führungskräfte das notwendige Wissen aneignen. Maßnahmen zur Mitarbeitermotivation und zum Teambuilding gibt es viele. Die Kunst liegt darin, sie zielgerichtet einzusetzen. In der aktuellen Situation muss der Hebel angesetzt werden, der am besten zum Erreichen des Ziels führt. Das macht Vertriebsführung aus.
Ob aus einer Gruppe von Mitarbeitern ein erfolgreiches Team wird, liegt sehr stark an der Führungskraft. Daran, ob die Mitarbeiter Aufgaben haben, die ihren Veranlagungen und ihrem Persönlichkeitstyp entsprechen. Ob sie sie selbst sein dürfen. Denn niemand kann sich auf Dauer verstellen.
Gerade im Vertrieb gibt es immer wieder Mitarbeiter, die sich als Einzelkämpfer verstehen und so agieren. Die stark und eng am Kunden sind, den Abschluss suchen, den Deal machen und schon zum nächsten Termin starten. Die als Einzelkämpfer gut sind und sich in Meetings langweilen. Um solche Menschen weiterhin zu Bestleistungen zu motivieren, muss ihnen erlaubt werden, weiter Einzelkämpfer und stolz auf die eigenen Leistungen zu sein. Das Kunststück in der Vertriebsführung besteht darin, das dabei entstehende Wissen dem gesamten Team zur Verfügung zu stellen und für den gemeinsamen Erfolg zu nutzen.
Hier kommt es vor allem auf die Messbarkeit mithilfe geeigneter Kennzahlen an. Solche Key Performance Indicators (KPIs) oder auch andere Steuergrößen gibt es branchenunabhängig für sämtliche Bereiche des Verkaufs: vom Angebot bis zum After Sales, für Umsatz und Marktanteile, für die Zahl der potenziellen Kunden, für Leistung und Effizienz. Standen früher KPIs zu Umsatz, Marktanteil und Deckungsbeitrag im Fokus, werden heute zahlreiche weitere – auch qualitative – Vertriebskennzahlen betrachtet. Sie haben sich genauso verändert wie der Vertrieb selbst.
Einheitliche Vertriebskennzahlen für den hybriden Vertrieb
Mit dem Kunden von heute und seiner Erwartungshaltung an die Beratung haben beispielsweise Vertriebskennzahlen aus den Bereichen Kommunikation und Marketing an Bedeutung gewonnen. Welche Vertriebskennzahlen wichtig sind, und welche nur eine nützliche, aber nicht wesentliche Zusatzinfo geben – das hängt von zahlreichen Faktoren ab. Vom Geschäftsmodell, der Marktposition, den Produkten. Und natürlich von der Geschäfts- und Vertriebsstrategie.
Das Schöne: Diese Kenngrößen gelten in der hybriden Welt online wie offline. Mithilfe von Zielvereinbarungen richtet sich die Arbeit im Vertrieb auf die Unternehmensstrategie aus und konzentriert sich auf das Wesentliche. Erfolge lassen sich so systematisch kontrollieren und die Zusammenarbeit besser koordinieren. Die vereinbarten Ziele sollten dabei smart sein – also spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Dies geht nur, wenn sie nicht einfach von oben angeordnet, sondern von Mitarbeitern und Vorgesetzten gemeinsam entwickelt und vereinbart werden. Damit wird sichergestellt, dass jedes Teammitglied die Ziele annimmt, sie akzeptiert, hinter ihnen steht und bereit ist, sich persönlich dafür zu engagieren.
Vertriebsziele
Das Erreichen der Vertriebsziele ist für die Mitarbeiter nicht nur im Hinblick auf ihr Einkommen wichtig. Es dient auch der Motivation, der Leistungssteigerung und der Orientierung. In ihrer Funktion als Führungsinstrument ermöglichen sie, das Erreichte fair zu messen und zu bewerten. Zudem helfen sie, den Mitarbeitern Feedback zu geben und sinnvolle Maßnahmen zu definieren, mit denen die Teammitglieder gefördert werden können. Und zwar solche, mit denen der gesamte Vertrieb – und damit das Unternehmen als solches – gestärkt werden kann.
Die digitale Transformation sorgt dafür, dass sich die Vertriebsführung neu aufstellen muss, wenn sie ihre Mitarbeiter im Bereich Sales zu Erfolgen führen will. Vertriebsleiter müssen ihr Führungsrepertoire ergänzen – etwa um Digitalkompetenzen, neue Führungsmodelle wie Digital Leadership und agiles Management.
Empfehlung
Nahezu jedes Unternehmen ist derzeit gezwungen Alternativen zu entwickeln, wie sie den Betrieb aufrecht erhalten und erfolgreiche Zusammenarbeit organisieren können.
Was Du noch tun kannst, um Dein Team nachhaltig zu bestärken und zu befähigen, erfährst Du in unserem nächsten Webinar „Ein echtes Team: So motivierst Du Deine Mitarbeiter“:
