Intrapreneur: Der Mitarbeiter als Unternehmer
Viele Unternehmer wünschen sich, dass ihre Mitarbeiter unternehmerisch denken. Der sogenannte Intrapreneur tut genau das. Er agiert als unternehmensinterner Unternehmer. Der Intrapreneur ist also ein Mitarbeiter, der sich unternehmerisch Verhält. Der Begriff Intrapreneur ist eine Zusammensetzung aus den Wörtern intra-corporate und Entrepreneur – unternehmensintern und Unternehmer. Der Mitarbeiter tauscht seine Arbeitsleistung nicht mehr nur gegen Geld ein. Er tritt selbstorganisiert wie ein Unternehmer auf, trifft eigenständig Entscheidung und verfolgt die Ziele des Unternehmens. Was macht Intrapreneure aus? Intrapreneure verfügen größtenteils über die gleichen Eigenschaften wie Entrepreneure. Beide handeln eigenverantwortlich, denken wie ein Unternehmer und haben die Kosten im Blick. Sie können sich selbst motivieren und für ein Ziel engagieren. Ehrgeiz, Zielstrebigkeit, lösungsorientiertes Arbeiten und die Bereitschaft Risiken einzugehen, sind weitere Eigenschaften. Sie sehen einen Fehlschlag als Chance und können aus Fehlern lernen. Eine bestimmte Geisteshaltung ist sowohl bei Entrepreneuren als auch bei Intrapreneuren gefragt, die sich durch Persönlichkeitsmerkmale auszeichnet, wie: Selbständigkeit Verantwortungsbewusstsein Willensstärke Resilienz Risikobereitschaft Unterschiede zwischen Intrapreneuren und Entrepreneuren Der Unterschied zwischen einem Intrapreneur und einem Entrepreneur liegt vor allem in der Verantwortung und den Konsequenzen, die ihr Handeln mit sich bringen kann. Die Verantwortung der Intrapreneure ist in der Regel eng begrenzt. Sie übernehmen keine Gesamtverantwortung für das Unternehmen, sondern meistens nur in einem bestimmten Bereich. Der Entrepreneur ist in seiner Eigenschaft als Unternehmer für das gesamte Unternehmen verantwortlich. Nach innen und außen. Die Entscheidung eines Entrepreneurs hat direkte Auswirkungen auf den Erfolg des Unternehmens, auf die Mitarbeiter, Kunden, Geschäftspartner. Trifft der Entrepreneur eine Reihe von Fehlentscheidungen, bleiben die Folgen nicht auf einen kleinen Teilbereich beschränkt. Anhaltendes Missmanagement, führt nicht selten zum Ende der unternehmerischen Tätigkeit und dem wirtschaftlichen Ende des Unternehmens. Scheitert der Intrapreneur, hat er Misserfolg, macht er Fehler, hat das für ihn im schlimmsten Fall eine Beendigung des Arbeitsverhältnisses zur Folge. Unternehmerisch zu denken bedeutet, in der Zukunft etwas Attraktives zu finden. Herausforderungen vorherzusehen. Ein geübter Unternehmer sieht, was auf die Firma zukommt und trifft daraufhin Entscheidungen. Das kann zu Unmut bei den Mitarbeitern führen. Veränderung ist unbequem. Aber der Unternehmer ist nicht dafür da, beliebt zu sein. Er ist dafür da, vorausschauende Entscheidungen zu treffen – und diese gut zu vermitteln. Darum sind Intrapreneure so wichtig für Unternehmen Viele Entscheidungsträger und Inhaber sehen den Wunsch von Mitarbeitern nach Eigenverantwortung und Entscheidungsspielraum häufig kritisch. Es herrscht Sorge vor Fehlern mit weitreichenderen Folgen. Was dabei häufig nicht beachtet wird: Der Input und die Innovationskraft von Mitarbeitern können ein Unternehmen auf das nächste Level heben. Auch um den oben beschriebenen Unmut aus dem Team zu dämpfen, ist es sinnvoll, Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und Intrapreneurship zu animieren und befähigen. Sie so an Entscheidungen teilhaben zu lassen. Ihnen die Chancen und Risiken bewusst zu machen. Ziele des Intrapreneurships Viele Menschen suchen Sinn und Identifikation in ihrer Arbeit. Dafür brauchen viele den Freiraum, Dinge so entscheiden zu können, wie sie es für richtig halten. Die langwierigen und schwerfälligen Entscheidungsprozesse in Unternehmen können viel Zeit in Anspruch nehmen. Zeit, in der andere Unternehmen womöglich ähnliche Ideen entwickeln und sich somit einen Vorsprung erarbeiten. Und Zeit, die ein unzufriedener Mitarbeiter dafür nutzt, sich weiterzuentwickeln und sich gegebenenfalls einen neuen Arbeitgeber sucht. Durch den Aufbau von Intrapreneuren ermöglichen Unternehmen flachere Hierarchien und die nötige Flexibilität, um ungewöhnliche Ideen zu entwickeln. Unternehmen wie Google, Intel und Sony arbeiten bereits auf diese Weise. Die USA sind in dieser Hinsicht Vorreiter. In der Regel sind Intrapreneure die zufriedeneren Mitarbeiter. Eigenverantwortung und die Möglichkeit, mit eigenen Ideen zum Unternehmenserfolg beizutragen. Das fördert die Motivation und die Bereitschaft, sich für das Unternehmen zu engagieren. Wie mache ich meine Mitarbeiter zu Intrapreneuren? Intrapreneurship bedeutet für die Mitarbeiter eines Unternehmens, eigenverantwortlich zu handeln, wie ein Unternehmer zu denken und mit Engagement die eigenen und die Unternehmensziele zu verfolgen. Voraussetzungen dafür sind: Kreativität. Ideenreichtum. Kostenbewusstsein. Die Fähigkeit mit Rückschlägen umzugehen. Ein Mindestmaß an unternehmerischem Talent. die Fähigkeit im Team zu arbeiten. Kreativität kann man kaum in Seminaren lehren und lernen. Teamfähigkeit, Ehrgeiz und Zielstrebigkeit sind eine Frage der Persönlichkeit. Die anderen Voraussetzungen, die ein Intrapreneur mitbringen muss, sind erlernbar – zumindest in Grenzen. Fast jeder kann sich unternehmerisches Denken und Handeln oder Kostenbewusstsein aneignen. Unternehmen, die Intrapreneurship einführen wollen, können ihre Mitarbeiter durch Training und Coaching dabei unterstützen, den an einen Intrapreneur gestellten Anforderungen gerecht werden zu können. Natürlich dient das auch dem Ziel interne Einheiten zwischen Entrepreneur und Intrapreneur aufzubauen. Was bedeutet Intrapreneurship für ein Unternehmen? Rahmenbedingungen für eine Unternehmenskultur schaffen, in der sich die Intrapreneure entfalten können. Auf der organisatorischen Ebene des Unternehmens erfordert dies: die Bereitstellung der notwendigen Ressourcen, die Schaffung erfolgsabhängiger Anreize, die Verkürzung von Informationswegen. Und vor allem: Übertragung von Projektverantwortung, Förderung der Arbeit, aber auch Ergebnisse einfordern. Es muss immer auf eine Balance zwischen den Rahmenbedingungen geachtet werden. Das bedeutet, dass Unternehmen Ideen nicht beim ersten Scheitern abwürgen sollten. Auf der anderen Seite müssen sie auch bereit sein, Projekte abzubrechen, wenn absehbar ist, dass sie dem Unternehmen nicht nutzen werden. Die Unternehmensführung sollte dem Intrapreneur Freiräume abseits seiner eigentlichen Arbeitsaufgaben und -beschreibung gewähren, aber darauf achten, dass diese Freiräume nicht missbraucht werden. Vorschläge und Ideen für Innovationen werden sorgfältig geprüft und bewertet. Bei Ablehnung sollten die Gründe nachvollziehbar und fundiert sein. Durch den gemeinsamen Blick in die Zukunft bekommen Sie das, was Sie sich immer gewünscht haben – Mitarbeiter, die denken wie Unternehmer. Fazit Unternehmer in Unternehmen auszubilden, kann für beide Seiten – die Intrapreneure und das Unternehmen – von Vorteil sein. Mit Augenmaß organisiert und mit den richtigen Rahmenbedingungen ausgestattet, bietet es den Mitarbeitern Freiraum und Gestaltungsmöglichkeiten für eigene Ideen, die letztlich dem Unternehmen zugutekommen. Die Zufriedenheit der beteiligten Mitarbeiter ist das größte Kapital des Unternehmens und in vielen Fällen von wesentlicher Bedeutung für die weitere Entwicklung und einen nachhaltigen wirtschaftlichen Erfolg.
Leitfaden für den erfolgreichen Jahresendspurt
Das Jahr neigt sich dem Ende zu und das Weihnachtsgeschäft ist in vollem Gange. In den letzten Wochen lassen Unternehmer und Führungskräfte das vergangene Geschäftsjahr Revue passieren und richten den Blick auf zukünftige Aufgaben und Ziele. Das Jahr 2020 – mit seinen Höhen und Tiefen, Turbulenzen und Herausforderungen – verdient eine besondere Rückschau. Die meisten von uns haben am Jahresanfang nichtsahnend den Stift genommen und ihre Ziele verschriftlicht und wirklich hochgesteckt. Jetzt blicken wir auf ein Jahr zurück, das kaum jemand so erwartet hat. Nach Monaten des Kämpfens, des Umwälzens von Strategien und der Neuplanung wächst das Bedürfnis nach Ruhe, um durchzuatmen. Die letzten 4 Wochen in diesem Jahr sollten allerdings noch aktiv nutzen. Erkenntnisse reflektieren, ein Fazit ziehen, Pläne schmieden, Ziele formulieren. Denn kaum ist das Jahr 2020 vorüber, steht 2021 schon vor der Tür. Wie können Sie Ihren Jahresendspurt gestalten? Was sollten Sie einplanen? Meine Tipps für Ihren gelungenen Jahresendspurt: Schließen Sie offene Projekte ab Der Dezember ist der richtige Zeitpunkt, um offene Projekte abzuschließen. Wenn ungeklärte Fragen und Angefangenes aus dem Weg geräumt sind, können Sie mit klarem und frischem Geist in das nächste Geschäftsjahr starten. Leeren Sie Schreibtisch und Kopf für das, was kommt! Das Weihnachtsgeschäft für den Jahresendspurt nutzen Die (Vor-)Weihnachtszeit ist in vielen Branchen eine der arbeitsintensivsten Phasen des Jahres und vor allem online wird in dieser Zeit der meiste Umsatz gemacht. Bereiten Sie die eigene Onlinepräsenz auf den Ansturm vor Weihnachten vor, um zum Beispiel das Abstürzen des Onlineshops zu vermeiden. Es ist wichtig, dass auch Ihre Mitarbeiter auf eine gesteigerte Nachfrage reagieren können. Wer auf Basis von Kundenprojekten arbeitet – ob Beratung oder Agentur – weiß, dass zum Jahresende oft noch einmal Budgets verteilt werden. Gerade öffentliche Auftraggeber und große Unternehmen vergeben am Jahresende häufig noch neue Projekte. Im Jahr 2020 ist wenig sicher, doch gerade nach dem schwierigen Sommer bringt die dunkle Jahreszeit die Chance, noch einiges an Geschäft aufzuholen. Wie Sie ihr Weihnachtsgeschäft kurzfristig noch ankurbeln können: Erstellen Sie spezielle Advents- oder Weihnachtsaktionen, bei denen es regelmäßige oder einmalige Angebote gibt. Nutzen Sie Social-Media-Kanäle, um Kunden mit ausgefallenen Weihnachtsaktionen aufmerksam zu machen. Ein Countdown auf Ihrer Website oder in Ihrem Onlineshop, der die Tage bis Weihnachten runterzählt, motiviert Besucher zu schnellerem Handeln. Den Kunden danke sagen! Zum Jahresende bietet sich die Gelegenheit, Geschäftspartnern und Kunden aufrichtig „Danke“ zu sagen und Wertschätzung auszudrücken. Das stärkt die geschäftliche Beziehung. Hier können Sie kreativ werden! Neben der Weihnachtskarte mit persönlicher Botschaft, sind Aktionen beliebt, die einen Mehrwert schaffen und etwas Besonderes sind. Zeigen Sie Wertschätzung und beginnen Sie die Zusammenarbeit im kommenden Jahr positiv. Nutzen Sie auch Ihre Social-Media-Kanäle, da sie auch dort Ihre Kunden erreichen können. Wenn Sie auf Geschenke verzichten wollen, ist eine Spendenaktion eine schöne Alternative. Mitarbeiter wertschätzen und motivieren Um das Engagement Ihrer Mitarbeiter im Jahresendspurt und über die stressige Weihnachtszeit hochzuhalten, sollten Sie ihre Arbeit wertschätzen. Zeigen Sie Ihren Mitarbeitern und Kollegen, dass sie für das Unternehmen wichtig sind und stärken Sie die Zusammenarbeit im Team, damit sie gemeinsam ins kommende Geschäftsjahr starten. Zum Jahresende steht auch immer der Blick auf die Zielerreichung an. In diesem Jahr für viele eine besondere Herausforderung. Die Lockdowns zu Beginn der Krise und zum Jahresende, die allgemeine Unsicherheit und Vorsicht, haben bei vielen Unternehmen zu einem Umsatzrückgang geführt. Und für viele Mitarbeiter ist an die Erreichung der vereinbarten Ziele nicht mehr zu denken. Ein gemeinsamer Rückblick ist trotzdem oder gerade aufgrund dieser ungewöhnlichen Situation sehr wichtig! Schauen Sie mit Ihren Mitarbeitern nicht nur auf das, was nicht erreicht wurde. Blicken Sie auf die Dinge, die sie trotz Corona geschafft haben! Mit Blick auf das neue Jahr können Sie bereits neue Zielvereinbarungen mit Ihren Mitarbeitern treffen. Das hilft, um die Arbeit auf die Unternehmensstrategie auszurichten und sich zu Jahresbeginn auf das Wesentliche zu konzentrieren, die Innovationskraft zu stärken, Erfolge systematisch zu fördern und die Zusammenarbeit besser zu koordinieren. Zielvereinbarungen sind die Basis für bessere Arbeitsergebnisse. Nur wenn ich weiß, was von mir in welchem Zeitrahmen erwartet wird, kann ich dieses Ziel auch erreichen. Bergtage einlegen Nutzen Sie am besten die ruhigen Feiertage und ziehen Sie sich zurück. Analysieren Sie Highlights und Misserfolge des vergangenen Jahres. Reflektieren Sie im ersten Schritt. Welche Ziele hatte ich mir für dieses Jahr gesteckt? Die Ziele haben wir idealerweise schriftlich festgehalten, sei es in einem Businessplan, Notizbuch oder Planungstafel. Welche der Ziele haben Sie erreicht? Seien Sie stolz auf Ihre (Teil-)Erfolge. Analysieren Sie, wo es Abweichungen gab, wo Sie nicht hinterhergekommen sind, was sie umwerfen mussten. Hinterfragen Sie die Gründe dafür. War es Ihnen vielleicht nicht wichtig? Kam anderes dazwischen? Haben Sie nicht optimal geplant? Hat sich Ihr Unternehmen im Vergleich zum vergangenen Jahr anders entwickelt? Gab es interne Veränderungen? Wie haben Sie auf Veränderungen in der Branche reagiert? Gab es schwierige Phasen und was haben Sie für die Zukunft gelernt? Hat sich Ihr Kundenstamm vergrößert? Haben Sie neue Partner gewonnen? Im zweiten Schritt sollten Sie Ziele für das anstehende Jahr fixieren. Beziehen Sie dabei die Erkenntnisse aus der Reflexion mit ein. Das heißt nicht, dass Sie Ihre Ziele niedrig ansetzen sollen. Denken Sie groß und auch außerhalb Ihrer Komfortzone. Nur so können Sie wachsen – damit gehen Zufriedenheit und Stolz einher. Überlegen Sie mit Blick auf die vergangenen zwölf Monate, wie es weitergehen soll. Fragen, die Ihnen dabei helfen können: Welche Veränderungen stehen bereits zu Beginn des Jahres fest und wann werden diese eintreten? Welche Risiken erwarten Sie? Zeichnen sich zukünftige Veränderungen der Branche ab und wie kann man sich auf diese vorbereiten? Wo möchten Sie in einem Jahr stehen? Fazit Nutzen Sie die letzten Wochen aktiv für Ihren Jahresendspurt – generieren Sie Geschäft, pflegen Sie Kontakte, wertschätzen Sie Ihre Mitarbeiter räumen Sie auf – auf dem Schreibtisch und im Kopf. Danach bleibt noch genug Zeit sich auszuruhen!
„Ohne mich läuft nichts!“ – Wie sich Führungskräfte entbehrlich machen.
Viele Führungskräfte halten sich selbst für die wichtigste Person in Projekten und Prozessen. Oft sind sie das auch. Nicht weil sie wirklich so wichtig und gut sind. Vielmehr ist es ihnen nicht gelungen – oder sie haben es sogar unbewusst vermieden – Prozesse so zu gestalten, dass sie entbehrlich werden. Das Anliegen einer Führungskraft sollte sein, ihr Team so aufzustellen und zu befähigen, dass ohne ihr Eingreifen die vereinbarten Ergebnisse geliefert werden. „Der beste Führer ist der, dessen Existenz gar nicht bemerkt wird, der zweitbeste der, welcher geehrt und gepriesen wird, der nächstbeste der, den man fürchtet und der schlechteste der, den man hasst. Wenn die Arbeit des besten Führers getan ist, sagen die Leute: »Das haben wir selbst getan«.“ – Lao Tse Sie kennen das sicher: Bei der Führungskraft laufen alle Fäden zusammen. Keine E‑Mail, die nicht in Kopie an sie geht. Oder es wird sogar bevorzugt über sie anstatt einfach direkt kommuniziert. Alle Entscheidungen werden von der Führungskraft getroffen – von Eigenverantwortung seitens des Teams keine Spur. Nur sie hat alle Informationen in Projekten und Arbeitsabläufen. E‑Mails beantwortet sie daher gerne noch abends. Sie ist ständig erreichbar, auch und gerade im Urlaub – das Geschäft muss ja weiterlaufen! Loslassen fällt ihr schwer, könnte sie doch etwas Wichtiges verpassen oder die Mitarbeiter gar falsche Entscheidungen treffen. Führungssysteme schaffen In jedem Unternehmen gibt es Situationen, in denen ein Eingreifen der Führungskraft notwendig ist. Vor allem wenn es mal kriselt. In diesen Phasen ist es umso wichtiger, Prozesse zu gestalten und Rollen klar zu definieren. Und zwar so, dass kein weiteres Eingreifen erforderlich ist. Dazu müssen alle Rollen perfekt gelebt werden und alle Prozesse perfekt funktionieren. Das beschreibt einen Idealzustand, den man selten in vollem Umfang erreicht. Dennoch muss genau dieser Zustand das Ziel des eigenen Bemühens als Führungskraft sein. Sie als Führungskraft dürfen in keinem Fall zu Ihrem wichtigsten Mitarbeiter werden, indem Sie viel selbst machen. Wenn Richtung und Orientierung Ihres Führungssystems klar sind, geht es darum, dass Sie durch Strukturen und Systeme die Arbeitsabläufe und Prozesse in Ihrem eigenen Verantwortungsbereich organisieren. Sie treffen damit eine Entscheidung, nach welchen Regeln in Ihrem Bereich Ihr Team die Arbeit möglichst optimal und motivierend erledigt. Jeder Ihrer Mitarbeiter muss wissen, was seine Aufgaben sind. Und Sie als Führungskraft müssen sich entbehrlich machen. Dringlichkeit vs. Sinn Dabei gilt es jedoch Hindernisse zu Umschiffen. Zum einen das eigene Selbstverständnis als Führungskraft: entbehrlich zu sein erscheint für viele wenig attraktiv. Zum anderen drängt oft die Zeit im operativen Tagesgeschäft. Da ist es für viele Führungskräfte verlockend, einfach schnell selbst das zu erledigen, was ein Mitarbeiter machen könnte. Ihrem Mitarbeiter die Aufgabe, den Sinn dahinter und Ihre eigene Erwartungshaltung klar zu machen, ist kurzfristig immer mühsamer, zahlt sich langfristig jedoch aus. Persönliche Selbstreflexion Sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeiter leiden darunter, wenn erstere alles an sich reißen und letztere keine Verantwortung übertragen bekommen. Produktivitätsverlust, Demotivation bis hin zu Burnout sind die Folge. Und trotzdem dreht sich das Hamsterrad immer weiter, bis es irgendwann einfach nicht mehr weitergeht! Doch soweit muss es nicht kommen, wenn man sich als Führungskraft verzichtbar machen kann und bereit ist, einen anderen Weg einzuschlagen. Dieser Weg beginnt meistens mit einer persönlichen Selbstreflexion. Es geht um das Erkennen der eigenen, persönlichen Motive sowie einen umfassenden Perspektivwechsel. Machen Sie sich bewusst, dass erfolgreiche Führung darin besteht, andere Menschen anzuleiten und zu begleiten, um angestrebte Ziele bestmöglich zu erreichen. In diesem Perspektivwechsel liegt meistens eine große Herausforderung für Führungskräfte, die sich oft in der folgenden Frage äußert: „Wo liegt denn noch mein eigener Erfolg, wenn ich die meisten Dinge an meine Mitarbeiter abgebe?“ Der Multiplikationsfaktor guter Führung Bei guter Führung geht es nicht um den eigenen maximalen Erfolg und die Befriedigung persönlicher Motive im Sinne von Selbstoptimierung! Es geht darum, den Multiplikationsfaktor guter Führung zu nutzen und positive Wirkungen für das Unternehmen freizusetzen. Das bedeutet: eine Vielzahl hervorragend geführter Mitarbeiter sind immer effektiver und erfolgreicher als eine einzelne Person. Egal für wie stark und unentbehrlich sich eine Person halten mag. Vielleicht ist die Führungskraft besser als zwei, drei ihrer Mitarbeiter. Aber auch noch besser als ein gut geführtes Team? Wer es als Führungskraft schafft, sich entbehrlich zu machen, wird sehr viele positive Wirkungen erreichen: Deutlich weniger persönlicher Stress und Druck, da das Team die Aufgaben erledigt. Höhere persönliche Effektivität in der Arbeit und dem Wirken. Mitarbeiter, die sich nicht ständig kontrolliert fühlen und leistungsbereiter sind. Eigenverantwortliche und selbstständige Mitarbeiter, die innovativ denken. Deutlich motiviertere Mitarbeiter, die gerne ihrem Job nachgehen. Mehr Teamwork und Zusammenarbeit auf allen Ebenen im Unternehmen. Höhere Wertschätzung und gegenseitiger Respekt. Mehr Erfolg und bessere Ergebnisse im Unternehmen. Führungskräfte sind ersetzbar Es gibt Führungskräfte, die halten sich selbst für die wichtigste Person im Unternehmen. Das kann zwar vorübergehend eine gewisse Berechtigung haben, jedoch gilt immer: „Jeder ist ersetzbar“. Gefährlich ist es, wenn Sie als Führungskraft zulassen, dass sich in Ihrem Verantwortungsbereich Wissensinseln bilden. Manche Führungskräfte schaffen es oft unterbewusst nicht, Arbeitsprozesse so zu gestalten, dass sie entbehrlich werden. Das Bestreben einer jeder Führungskraft muss es sein, ihre Mitarbeiter zu Eigenverantwortung zu bringen und ihr Wissen weiterzugeben. Ihre Aufgabe ist es dann, die Abläufe zu beobachten und Ihr Team auf diese Art bei der Erreichung der vereinbarten Ergebnisse und Ziele zu unterstützen. So müssen Sie nur im Ausnahmefall eingreifen. Führungskräfte sind entbehrlich – aber nicht überflüssig Ihre Aufgabe als Führungskraft ist es, die Zukunft des Unternehmens zu gestalten, während die Mitarbeiter am aktuellen Erfolg arbeiten! Diese Erkenntnis wirkt vielleicht nicht immer so unmittelbar, dafür aber nachhaltiger auf dem Weg zum langfristigen Erfolg mit zufriedenen Menschen! Im Kern geht es auch um eine umfassende Vertrauenskultur zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Vertrauen ist die essenzielle Basis für herausragendes Teamwork. Dabei sollten Mitarbeiter und Führungskräfte immer auf der richtigen Position spielen, um ihre Stärken optimal einsetzen zu können. Gute Führung sorgt dafür, dass die Teammitglieder optimal aufeinander abgestimmt und miteinander verzahnt sind und so die Arbeitsabläufe synchron zueinander laufen. Führungskräfte tragen die Verantwortung Klar ist, dass Sie als Führungskraft die Gesamtverantwortung für Ihr Team, Ihre Abteilung, Ihren Geschäftsbereich
Die Bedeutung von Resilienz in agilen Teams
Resilienz ist die Fähigkeit, auch in schwierigen und herausfordernden Situationen handlungsfähig zu bleiben und sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Wenn Unternehmen, Organisationen und Teams reaktionsfähig und flexibel arbeiten wollen, ist Resilienz die Grundlage. Wenn Sie also Agilität als Arbeitsweise einführen und stärken möchten, sollten Sie prüfen, ob Resilienz der Agilität den Rücken stärkt. Der Schlüssel für Agilität in Teams liegt in einem starken Fundament. Viele Einführungen von Agilität scheitern, weil an eben diesem starken Fundament gespart wurde. Resilienz wirkt sich positiv auf die psychische und physische Gesundheit von Menschen aus. Menschen mit einer niedrigen Resilienz, werden in andauernden Stresssituationen schneller krank. Eine hohe Anzahl an Fehlzeiten belasten die Produktivität des Unternehmens und gehen oft zulasten der Kollegen, die arbeitsfähig sind. Resiliente Mitarbeiter scheinen hingegen die schwierigen Anforderungen durch immer komplexere Arbeitsbedingungen unter gleichzeitiger Flexibilisierung der Arbeit besser zu meistern. Wie können Sie also die Resilienz Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Teams und Ihrer Führungskräfte stärken? Wege zu mehr Resilienz Agilität ist mehr als die Einführung neuer Methoden und den Aufbau neuer Rollen in Teams. Legen die ersten agilen Teams mit Praktiken wie Scrum oder Kanban los, sind schnell alle Führungskräfte, Personalentwickler und Abteilungen an den Schnittstellen beteiligt oder betroffen. Teams müssen sich damit auseinandersetzen, was aus ihrer agilen Arbeitsweise alles resultiert und welche Hindernisse sie ausbremsen. Die alte Arbeitsweise stirbt, die neue Arbeitsweise fühlt sich noch ungewohnt fremd an. Häufig fühlen sich die Teammitglieder in dieser Übergangssituation ratlos und von allen Seiten bedrängt. Ist das Team nicht widerstandsfähig genug, kann hieraus eine Krise entstehen. Auf der anderen Seite entscheiden sich oft gerade die Teams und Unternehmen für agile Praktiken, die in einem dynamischen und unsicheren Umfeld unterwegs sind. Gerade hier entwickeln sich oft kritische Situationen oder gar Krisen, denen Team und Organisation standhalten sollen. Wenn man in diesem Umfeld die Art der Zusammenarbeit verbessern will, ist ein Blick auf die Resilienz unumgänglich. Die individuelle Resilienz stärken Einige Menschen verfügen über die Veranlagung oder das richtige Mindset für Resilienz. Zum Beispiel ein gesunder Optimismus als Grundhaltung. Diese Grundhaltung und damit auch die Resilienz lassen sich antrainieren. Es gibt Praktiken, die sich auf den Umgang mit sich selbst und den eigenen Bedürfnissen befassen. Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und Selbstwirksamkeit sind hier die Schlüsselbegriffe. Selbstwahrnehmung beschreibt die Fähigkeit, Signale des Körpers wahrzunehmen und einordnen zu können. Es geht um die Achtsamkeit auf sich selbst und die Fähigkeit, das Feedback seines Systems zu verstehen, um so den Zustand zu verbessern. Bei der Selbstreflexion betrachten wir uns von außen. Reaktionen, Denk- und Gefühlsmuster werden reflektiert. So werden Stressreaktionen früher erkannt und Maßnahmen zur Verhaltensänderung können ergriffen werden. Sind wir in der Lage uns selbst zu reflektieren, fällt es uns leichter unsere Emotionen zu lesen – Emotionen sind Hinweise auf Bedürfnisse. Selbstwirksamkeit ist das Bewusstsein, dass unser Handeln Auswirkungen hat. Um Selbstwirksamkeit zu trainieren, ist es hilfreich Erinnerungshilfen und Gedächtnisanker zu setzen. In Stresssituationen können wir daraus wertvolle Ressourcen, Fähigkeiten und Muster ziehen, die uns selbstwirksam im Umgang mit Herausforderungen und Krisen machen. Schlüssel zur Team-Resilienz Es reicht allerdings nicht aus, wenn jeder einzelne seine persönliche Resilienz im Blick hat. Der Blick geht nun auf das Team und darüber hinaus. Resiliente Teams akzeptieren und machen sich bewusst, dass unerwartete und unplanbare Ereignisse und Situationen jederzeit eintreten können. Sie agieren mit hoher Flexibilität durch hohe Transparenz, Selbstreflexion und Adaption und arbeiten sich Schritt für Schritt in Richtung Ziel vor. Damit sich das Team kontinuierlich verbessert, die Antwortfähigkeit erhöht und Innovationskraft fördert, ist ein robustes Fundament unabdingbar. Die Basis eines funktionierenden Teams besteht aus Vertrauen und Konfliktbereitschaft. Jedoch funktionieren die meisten „vertrauensbildenden Maßnahmen“ nicht immer und nicht überall. Vertrauen ist ein subjektives Gefühl und wird meistens erst in der Interaktion sichtbar. Vertrauen hat viel mit Kontrolle zu tun. Der Vertrauende ist der Kontrolle seines Gegenübers, einer Situation oder sich selbst ausgesetzt. Kann er sich in dieser unsicheren Situation dennoch sicher fühlen? Diese Frage lässt sich nur mit JA beantworten, wenn eine Vertrauensbasis geschaffen ist, die nur durch gegenseitiges Vertrauen entstehen kann. Aufbau Für den Aufbau eines robusten Fundaments, muss das Team gemeinsam an Bewertungs- und Bewältigungsstrategien arbeiten. Das Team muss Themen, wie Kooperation, Aufmerksamkeit, Verantwortungsübertragung, gemeinsame Entscheidungsfindung und gute Kommunikation erarbeiten und erlernen. Schlechte Zusammenarbeit, Entscheidungen oder Kommunikation sind für sich genommen noch kein Problem. Ein Problem entsteht erst, wenn aufgrund solcher Aspekte eine Entscheidung getroffen wird, durch die es zu einer kritischen Situation kommt. Das Team kann daraus profitieren, wenn die Mitglieder lernen, kritische Situationen zu analysieren und zu überwinden. In Teams, in denen die Unterschiedlichkeit jedes Einzelnen akzeptiert und wertgeschätzt wird, Kreativität Raum erhält, sich Teammitglieder gegenseitig unterstützen und Fehler als Lernchance gesehen werden, besteht Sicherheit. In einem sicheren Umfeld trauen sich die Team-Mitglieder auch ungewöhnliche Vorschläge zu machen ohne negative Reaktionen fürchten zu müssen. Dadurch steigt die Innovationskraft eines Teams. Eine ausgeprägte Vertrauenskultur unterstützt Teams aber nicht nur bei Erfolgen, sondern auch in Situationen des Scheiterns. Teams gewinnen dann an Stärke, wenn kritische Situationen im Nachhinein besprochen werden können, ohne dass mit dem Finger auf Einzelne gezeigt wird. In Teams mit besonders ausgeprägter Resilienz gibt es etablierte Prozesse, um kritische Situationen aufarbeiten zu können. Es werden Gesprächsroutinen etabliert und die Teams nehmen sich Zeit, solche Situationen auch emotional zu verarbeiten. Ein wertschätzender und vertrauensvoller Umgang im Team schafft ein Umfeld, in dem sich jeder einzelne sicher fühlt. Das fördert die gemeinsame und aktive Arbeit an Lösungsideen. Dabei müssen die individuellen Anforderungen, Präferenzen und Besonderheiten in Bezug auf die Arbeit im Team bekannt sein und akzeptiert werden. Gleichzeitig müssen die Teammitglieder auch als Einheit flexibel auf Anforderungen aus ihrer (Organisations-)Umwelt reagieren. Sie müssen flexibel genug zusammenarbeiten, um in unerwarteten Situationen ihre Arbeitsweise und Aufgabenverteilung der Situation angemessen anpassen zu können, und gleichzeitig auch den Überblick über die Beziehungen zu anderen Unternehmensbereichen und der Rolle des eigenen Teams darin im Auge behalten. Die hohe Flexibilität, die Teams dadurch ständig zeigen müssen, wird durch Vertrauen in die anderen Teammitglieder erreicht: Jedes Teammitglied kann sich darauf verlassen, dass die anderen ihre Aufgabe und ihre Rolle gut ausführen oder rechtzeitig Unterstützung einfordern. Stärkung der
5 Tipps für wirksame Online-Trainings im #NEWNORMAL
Die Corona-Krise hat die Durchführung von Trainings in Unternehmen fast unmöglich gemacht. Die Weiterbildungsbranche wurde davon hart getroffen. Ein schneller Switch zu Online musste her. Auch wenn sich die Wogen langsam glätten und Regelungen gelockert werden, sind sowohl Unternehmer als auch Teilnehmer und Trainer vorsichtig, was das Thema „Präsenz“ betrifft.Online-Trainings sind eine gute Alternative um Mitarbeiter weiterhin zu fördern und sich selbst Wissen anzueignen. Doch wie führt ein Online Training zu nachhaltigem und wirksamen Trainingserfolg? Worauf kommt es wirklich an? Bevor wir auf konkrete Ratschläge eingehen, sollten wir uns bewusst machen, worin die Unterschiede zwischen Online- und Präsenztrainings liegen. Aufgrund der physischen Abwesenheit bei Online Trainings, fehlt der persönliche Kontakt. Socializing und Networking fallen über eine Kamera schwer. Die Körpersprache ist deutlich reduziert. Das Gemeinschaftsgefühl, vor allem wenn sich die Teilnehmer vorher nicht kannten, ist schwerer aufzubauen. Es ist eine Herausforderung, eine gute Stimmung aufzubauen und Interaktionen zu fördern. Auf der anderen Seite gilt: Online Trainings erlauben Ortsunabhängigkeit, wodurch die Maßnahme weniger Investition erfordert. Kosten für die Anreise, den Seminarraum und die Verpflegung entfallen vollständig. Jeder Teilnehmer kann von seinem gewünschten (Trainings)Ort mitmachen. Verschiedene Medien können besser eingebunden werden und es ist kein starker Medienbruch spürbar. Dafür muss der Trainer, aber auch die Teilnehmer, den Umgang mit den verschiedenen Tools beherrschen. Auf Trainerseite fallen für die Anschaffung der Software und Medien zudem in der Regel Kosten an. Wie können wir die Nachteile von Online Trainings ausgleichen, Herausforderungen überwinden und die Vorteile aus Präsenztrainings in die Onlinewelt übertragen? Die folgenden 5 Tipps helfen Ihnen, Online Trainings wirksam zu gestalten – für Unternehmen, Lernende und Trainer. Folgende Punkte werden in diesem Artikel angesprochen: Onboarding der Teilnehmer Aktivierung der Teilnehmer Der Einsatz von Lehrmitteln Trainingsdauer Praxistransfer 1. Onboarding der Teilnehmer Um einen erfolgreichen Einstieg in das Thema Online Training zu finden, gilt es einiges zu beachten. Wichtig ist es vor allem, die Teilnehmer an Bord zu holen um Motivation und Engagement beim Trainieren und Lernen zu fördern. Dieser Prozess lässt sich am besten in 5 Phasen beschreiben. Phase 1: Zugang und Motivation Zu Beginn sollten technische Hürden behoben werden. Ein problemloser Zugang zur Lernplattform ist erforderlich. Da nicht jeder Erfahrung mit Online-Lernen oder der Nutzung von Lernplattformen hat, ist es ratsam, neben einer Einführung in das System, einen Ansprechpartner für technische Probleme zu benennen. Aber auch die Motivation der Teilnehmer ist ein wichtiger Faktor. Sie sollten bereits im Vorfeld in die neue Art des Trainings eingeführt werden. Damit die Teilnehmer das Training wirklich motiviert besuchen und sich aktiv beteiligen, müssen sie verstehen, was Inhalt und Lernziel des jeweiligen Moduls sind. Außerdem sollten sie die Möglichkeit haben, die Lernplattform und ihre Funktionen auszutesten. Phase 2: Online-Sozialisation Es ist wichtig, die Teilnehmer davon zu überzeugen, dass eine aktive Mitarbeit und Beteiligung, ihnen einen Mehrwert bringt. Dazu müssen sich die Teilnehmer online erst einmal kennenlernen. Es muss eine Vertrauensbasis geschaffen werden, damit die Zusammenarbeit funktionieren kann. Kennenlernrunden funktionieren online genauso wie offline. Überlegen Sie sich als Trainer eine Aufgabe, die einfach gestaltet und online umsetzbar ist und die alle Teilnehmer zum Mitmachen animiert. Legen Sie Regeln für den gemeinsamen Umgang fest. Diese Phase ist wichtig, da sie darüber entscheidet, ob sich die Teilnehmer in dieser neuen Art des Lernens wohl fühlen und sich als Teil einer virtuellen Lerngruppe sehen können. Phase 3: Informationsaustausch Die inhaltliche Arbeit und die Auseinandersetzung mit den Themen des jeweiligen Lernmoduls stehen im Vordergrund. Der Austausch mit anderen Teilnehmern über die Inhalte fördert ein gemeinsames Verständnis für das Thema. Kooperative Aufgaben schaffen ein Wir-Gefühl und gewöhnen gemeinsam an die neue Plattform. Die Aufgabe des Trainers liegt in der Bereitstellung der Inhalte und Medien. Er unterstützt die Teilnehmer bei der Entwicklung geeigneter Strategien um mit der Flut an Inhalten und Informationen umzugehen. Klare Arbeitsaufträge, Termine und Fristen schaffen dabei Orientierung. Phase 4: Wissenskonstruktion Sobald die Teilnehmer intensiv miteinander und mit dem Trainer interagieren, kann Wissen gemeinsam konstruiert werden. Aufgaben sind wirksam, wenn sie die verschiedenen Perspektiven zu einem Inhalt offenlegen und zu Diskussionen über verschiedene Standpunkte anregen. Daraus ergibt sich die Möglichkeit bei den Teilnehmern, gemeinsame Ideen zu entwickeln und Konsens zu schaffen. Durch Interaktion wird Wissen geteilt, durch Diskussion wird das Wissen vertieft. Geben Sie Ihren Teilnehmern verschiedene Werkzeug an die Hand um ihr Wissen in der Gruppe aufzubauen. Hilfreich sind Tools zum gemeinsamen Bearbeiten von Aufgaben oder kooperativen Verfassen von Texten. Die Möglichkeit für virtuelle Gruppentreffen sollte geschaffen werden: So können sich die Teilnehmer gemeinsam auf Online-Veranstaltungen vorbereiten oder Themen nacharbeiten. Phase 5: Entwicklung Es ist wichtig, dass die Teilnehmer des Online Trainings selbständig mit ihrer Trainingsgruppe agieren. Sie sind in der Lage Impulse zu geben, Diskussionen zu beginnen und aufrecht zu erhalten. Sie setzen sich eigene Ziele, die sie erreichen möchten. Die Aufgabe des Trainers ist es, die Weiterentwicklung der Teilnehmer zu fördern, ihnen Input und weitere Informationsquellen zu geben. Um die Nachhaltigkeit des Online Trainings zu gewährleisten, sollte die Reflexion des Lernprozesses im Fokus der Teilnehmer stehen. Dabei ist es wichtig, dass sich jeder über seinen individuellen Lernstil und die eigenen Lerngewohnheiten bewusst wird. Mit der gewonnenen Lernerfahrung aus dem Online Training kann dann eine Lernstrategie für die Zukunft abgeleitet werden. 2. Aktivierung der Teilnehmer Die Aktivierung von Teilnehmern ist online noch wichtiger als offline. Erfahrene Trainer wissen, wie sie in Präsenz Mittagslöcher überwinden und zum Ende des Trainingstages noch einmal einen Höhepunkt setzen. In einem virtuellen Raum funktionieren bewährte Methoden jedoch oft nicht mehr. Es ist schwieriger, eine Stimmung zu kreieren und zu beeinflussen. Die Ablenkung durch äußere Störfaktoren, wie eingehende Emails oder Anrufe, ist größer und kann durch den Trainer kaum „kontrolliert“ werden. Daher müssen Reize geschaffen werden, um die Teilnehmer zum Mitmachen zu animieren und zu motivieren. Als Trainer brauchen Sie dafür eine neue Kompetenz und zwar eine Live Online Didaktik! Bei einem Präsenztraining ist es üblich, dass der Trainer wo nötig 10 – vielleicht sogar 15 – Minuten am Stück einen Sachverhalt erläutert und präsentiert. Gute Trainer schaffen es, die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden zu fesseln. Vor dem PC sind 15 Minuten dagegen sehr lang.
Warum die meisten Unternehmen „neue Arbeit“ falsch verstehen
Die Art und Weise, wie wir arbeiten, hat sich in rasant verändert. Der verbesserte Zugang zu Informationen ermöglicht eine andere Art der Arbeit, wie wir Daten nutzen und wie wir zusammenarbeiten. Organisationsgrenzen zwischen Bereichen, Abteilungen und sogar Funktionen werden aufgehoben und Home-Office führt vermehrt zu verteilten Teams. Kurz gesagt, Arbeitsplätze werden immer dynamischer, vernetzter und kollaborativer. Mit der Entwicklung der Art der Arbeit entwickelt sich auch die Art und Weise, wie Organisationen strukturiert sind. Für viele gilt die traditionelle hierarchische Struktur von oben nach unten nicht mehr als die effizienteste oder bevorzugte Arbeitsweise, insbesondere unter den Mitgliedern der Generation Y und Z, die inzwischen den Großteil der Unternehmen ausmachen. Während einige Unternehmen bestrebt sind, traditionelle Führungskräfte vollständig abzuschaffen, experimentieren andere mit einem Managementansatz, der als kollaborative Führung bezeichnet wird. Kollaborative Führung ist eine Möglichkeit, Menschen über funktionale und organisatorische Grenzen hinweg optimal zusammenarbeiten zu lassen. In kollaborativen Arbeitsumgebungen übernehmen Vorgesetzte nicht einfach die klassischen Führungsfunktionen, welche vorwiegend darauf ausgerichtet sind vorgegebene Team-Ziele zu erreichen, indem Arbeiten delegiert und überwacht werden. Vielmehr arbeiten sie mit Mitarbeitern und mit anderen Teams und Abteilungen zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Dies kann je nach Organisation folgendes bedeuten: Informationen werden über alle Ebenen der Organisation geteilt Teams werden funktionsübergreifend und interdisziplinär zusammengestellt Jeder Mitarbeiter erhält eine Stimme und die Möglichkeit, zum Erfolg der Organisation beizutragen Entscheidungen werden im Team getroffen, entweder durch Konsens oder Co-Creation Führungskräfte überbrücken die Lücken zwischen den Abteilungen und spielen eine wichtige Rolle bei der Verhinderung von Silos Im Gegensatz zu einer traditionellen Top-Down-Organisationsstruktur, in der Informationen oft in den oberen Ebenen der Organisation gehortet werden, fördert kollaborative Führung eine offenere Kultur. Jeder Mitarbeiter versteht, was in anderen Abteilungen vor sich geht, erkennt den gemeinsamen Zweck seiner Organisation und sieht, wie sich seine Rolle in diesen übergeordneten Zweck einfügt. In dieser Struktur ist es die Aufgabe von Führungskräften, kollaborative Beziehungen zwischen Abteilungen zu erleichtern. Wie sieht kollaborative Führung aus? Die Einführung von kollaborativer Führung ist nicht einfach. Vor allem für Führungskräfte, die seit Jahren in traditionellen Führungsstrukturen gearbeitet haben, ist das oft eine Herausforderung. In erster Linie bedeutet kollaborativ Führen, dass man sich für neue Ideen und Meinungen von außen öffnen muss. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter in der gesamten Organisation die Möglichkeit hat, sinnvoll an Projekten mitzuwirken, die außerhalb seines Fachgebiets stehen oder nichts mit seiner täglichen Verantwortung zu tun haben. Klingt erst einmal spannend. Aber funktioniert es auch wirklich? Folgende Faktoren sind aus unserer Erfahrung entscheidend, um kollaboratives Führen in den Unternehmen erfolgreich zu etablieren: 1. Offene Organisationen Zur Förderung von Offenheit schaffen Führungskräfte einen integrativen, transparenten Arbeitsplatz, der auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basiert. Praktisch bedeutet dies, offene Kommunikationskanäle bereitzustellen, in denen Menschen Informationen zu laufenden Arbeiten und Herausforderungen frei miteinander austauschen können. Zudem wird Raum für Brainstorming und Feedback geschaffen Offene Organisationen Tools wie Slack oder Teams bereit, um die Menschen in Verbindung zu halten. Kollaborative Führungskräfte nehmen dabei eine aktive Rolle bei der Aufrechterhaltung dieser Kanäle ein – nicht nur im administrativen Sinne, sondern sie gehen mit gutem Beispiel voran! 2. Menschen befähigen Organisationen mit traditionellen Führungsstrukturen sind häufig von einzelnen starken Mitarbeitenden, von stark strukturieren Prozessen und Bürokratie geprägt. In kollaborativen Umgebungen versucht man dies zu vermeiden. Es geht darum, Menschen zu stärken und zu entwickeln, damit sie wie Puzzleteile in einem großen Gesamtbild eingesetzt werden können. Mitarbeitende sollen selbständig und mit begrenzter Anleitung in Projekten mitarbeiten können. Teams, die aus vielen unterschiedlichen Perspektiven und Fähigkeiten bestehen, sind besonders gut gerüstet, um große Herausforderungen und wichtige Projekte anzugehen. Führungskräfte schaffen die optimalen Arbeitsbedingungen, damit die Mitarbeiter ihr wahres Potenzial entfalten können. 3. Collaboration Skills In kollaborativen Arbeitsumgebungen übernehmen Führungskräfte eine weniger direktive, sondern eher eine partizipative Rolle. Sie können eine Rolle bei der Zusammenstellung eines Projektteams spielen, übernehmen aber nicht unbedingt den Projektlead. Stattdessen sind sie da, um ihre Perspektive einzubringen, einen Teil der Arbeit zu übernehmen und die organisationsweite Zusammenarbeit zu fördern. Daher besteht die Hauptaufgabe der kollaborativen Führungskräfte darin, den Menschen dabei zu helfen, besser miteinander zusammenzuarbeiten. Zusammenarbeit ist schließlich ein Prozess, aber es erfordert auch eine Reihe von Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit verfeinert werden müssen. Es liegt an den Führungskräften, ihren Teams dabei zu helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die für eine gute Zusammenarbeit erforderlich sind. In der Praxis bedeutet dies, Raum für alle Arten von Kommunikation zu schaffen. Es bedeutet, Menschen dabei zu helfen, ihre Organisationsfähigkeiten zu verbessern. Es bedeutet, Menschen dabei zu helfen, effektive Debatten zu führen, und bei Diskussionen mit konkurrierenden Stimmen oder Ideen zu vermitteln. Es bedeutet auch, vorherzusehen, was die Zusammenarbeit behindern könnte, und Maßnahmen zu ergreifen, um dies zu verhindern. Die Vorteile kollaborativer Führung Es gibt zu viele, um diese hier aufzulisten, aber ein paar Vorteile für diese Art der Unternehmensorganisation sind die Folgenden: Ein gemeinsames Verständnis für den Zweck Ihrer Organisation Erhöhte Mitarbeiterbindung Ein organisationsweites Gefühl, dass Führungspersönlichkeiten darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeiter großartige Arbeit leisten Eine stärker vernetzte, aktuellere und engagiertere Belegschaft Teams, die verstehen, was ihre Arbeit in der gesamten Organisation bedeutet und diese beeinflusst Entwicklung zukünftiger kollaborativer Führungskräfte Fazit Letztendlich geht es bei kollaborativer Führung darum, eine Organisation flacher zu gestalten und zu öffnen – für neue Ideen, unterschiedliche Perspektiven, ergänzende Fähigkeiten und ein größeres Bewusstsein dafür zu erhalten, was funktioniert und was nicht funktioniert. Es ist auch nicht unbedingt eine völlige Ablehnung traditioneller Organisationsstrukturen. Stellen Sie sich kollaborative Führung als eine aktualisierte Version vor, die die Art und Weise widerspiegelt, wie Menschen heutzutage arbeiten.
Müssen Deine Mitarbeiter wirklich alles wissen?
Die klare und wenig überraschende Antwort ist:JA! Deine Mitarbeiter sollten alles wissen. Wir Menschen sind heute noch viel vernetzter, als wir es noch vor 10 Jahren waren. Angestoßen durch die digitale Transformation haben wir nicht nur (fast) uneingeschränkten Zugang zu Wissen, sondern können uns mit unserem Netzwerk noch viel schneller darüber austauschen. Es gibt kein Geheimwissen mehr! Was damals E-Mails und Fax-Geräte waren, sind heute Slack und Teams. Ein Bild der neuen Kaffemaschine im Büro ist genauso schnell mit dem gesamten Team geteilt, wie die Information, dass ein Kollege gekündigt hat. Das eröffnet gerade Führungskräften neue Möglichkeiten, aber birgt ebenso große Gefahren. Was ist also die Konsequenz für Transparenz in der Führung? Die Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte sind wahnsinnig gestiegen. Gerade in der heutigen Zeit, wo viele ihrer Mitarbeiter im Home Office sitzen, müssen Führungskräfte sowohl fit in analoger, als auch digitaler Kommunikation sein. Mitarbeiter- und Einstellungsgespräche über Zoom, Ankündigungen per Mail oder Gruppenchat und digitale Meetings sind nur einige Beispiele für neue Herausforderungen in der Führung. Welche wichtigen Aspekte noch hinter „Transparenz in der Führung“ stecken, erfährst Du in diesem Video: Ist Dein Einstieg jedoch klug gewählt und Du beginnst mit der richtigen Energie, hört Dir Dein Publikum aufmerksam zu und ist gespannt auf den folgenden Vortrag, die folgende Präsentation. Daher sollte die intensive Vorbereitung auf den Beginn eines Vortrags oder einer Präsentation immer Priorität haben. Wie ich das mache erfährst Du in diesem Video:
Der Beginn eines Vortrags ist immer entscheidend
Wenn Du schwach beginnst, wird es schwer Deine Zuhörer im Laufe des Vortrags zu fesseln und Du musst wertvolle Minuten investieren, um Dein Publikum wieder von Dir zu überzeugen. Ist Dein Einstieg jedoch klug gewählt und Du beginnst mit der richtigen Energie, hört Dir Dein Publikum aufmerksam zu und ist gespannt auf den folgenden Vortrag, die folgende Präsentation. Daher sollte die intensive Vorbereitung auf den Beginn eines Vortrags oder einer Präsentation immer Priorität haben. Wie ich das mache erfährst Du in diesem Video:
Das beweisende Vorbild leben
Wertschätzung ist keine Währung, die eingefordert und abgezählt werden kann. Sie ist ein Faktor der Unternehmens-, ja, der Lebenskultur, der täglich vorgelebt werden muss. Und das beginnt bei Ihnen als Vorbild! Bei Ihrer persönlichen Einstellung, Ihrer Haltung und Ihrem Handeln. Sie können nur fordern, was Sie selbst leisten. Umgekehrt: Was Sie vorleben, werden Sie automatisch fördern. Wo Ihre Aufmerksamkeit hinfließt, wohinein Sie Energie investieren, das wächst. Als Führungspersönlichkeit verfügen Sie über einen Hebel, mit dem Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeiter beeinflussen können – nämlich Ihr eigenes Verhalten; Verhaltensänderung ist durch Vorbildwirkung erreichbar. „Führen durch Vorbild“ ist eine ebenso bewährte wie ethisch legitimierte und erfolgreiche Führungsmethode. Ein Großteil des faktisch existierenden Glaubwürdigkeitsproblems von Führungskräften hat bestimmt damit zu tun, dass zwischen geäußertem Wort und beobachtbarer Handlung oft Unterschiede existieren. Menschen orientieren sich immer am beweisenden, handelnden Vorbild. Nicht an dem, was nur mit Worten gefordert wird! Ich möchte noch einmal betonen, dass letztlich jeder eine Führungspersönlichkeit ist. Zumindest führt jeder Mensch ein Leben und damit sich selbst. Sobald Sie Verantwortung für andere Menschen, für Mitarbeiter, übernehmen, brauchen Sie natürlich besondere Kompetenz in richtiger und zielgerichteter Selbstführung. Denn wie Sie sich führen, so fühlen Sie sich auch! Genau das strahlen Sie auch aus! Dazu kommt der zweite Faktor: Wie Sie sich führen, so führen Sie auch andere! Warum sollten wir also die besten Führungskräfte sein, die wir werden können? Bevor wir diese Frage klären, müssen wir uns überlegen, was das überhaupt bedeutet? Die besten Führungskräfte sind die, die einem hohen moralischen Anspruch genügen, hervorragende Ergebnisse erzielen und sich dabei als Menschen auch noch weiterentwickeln. Kurz und knapp also: charakterfest, wirtschaftlich erfolgreich, ergebnis- und gewinnorientiert. Sie beweisen sich immer am Ergebnis. Und das klärt auch die Frage, warum wir die besten Führungskräfte sein sollten, die wir werden können. Weil wir nur damit die besten Ergebnisse erzielen können. Dieser Zusammenhang ist durch Studien und Umfragen gut belegt. So gaben beispielsweise 85,4 % aller Befragten in der Studie „Die Erfolgsfaktoren für den nachhaltigen Unternehmenserfolg“ (inu GmbH, 2007) an, dass Werte einen hohen Einfluss auf diesen Erfolg haben. An der Spitze liegen übrigens Führungswerte wie „Berechenbarkeit der Führenden“ und „Kongruenz zwischen Worten und Taten“! Echte Führungspersönlichkeiten schaffen die Bedingungen für Spitzenleistung In meiner langjährigen Tätigkeit als Unternehmer, aber auch als Redner und Trainer in Unternehmen sowie im Coaching habe ich festgestellt, dass sich exzellente und ergebnisorientierte Top-Teams sich nur bei entsprechender Werteausrichtung bilden und auf hohem Niveau halten. Wer seinen Mitarbeitern als „Leitstern“ vorangeht, ihnen klare Ziele gibt und mit Offenheit und Vertrauen begegnet, vermittelt damit auch alle Informationen und Werte, die zum Erfolg führen! Erfolgreiche Führungskräfte schaffen auf dieser Basis eine Arbeitsatmosphäre voller Motivation und Freude an der Innovation. Sie beherrschen die Voraussetzungen für herausragende Führung. Das geht nur, wenn die Führungskraft dabei authentisch agiert. Wenn sie selbst in Übereinstimmung mit ihren innersten Werten und den Werten des Unternehmens handelt. Die Übereinstimmung von inneren und äußeren Werten bedeutet Authentizität, sie führt zur motivierten Leistung, zu Enthusiasmus, zu finanziellem Erfolg. Von Wertschätzung zu Wertschöpfung Es ist uns allen möglich, als authentische Persönlichkeit und damit als Autorität oder Vorbild anerkannt zu werden. Und zwar dann, wenn sich unsere Werte, Überzeugungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen in Übereinstimmung befinden. Wer seiner Mannschaft Sinn bietet, Vertrauen schenkt, Kompetenzen auf Mitarbeiterseite aufbaut, Anreize – auch ökonomischer Art – schafft, darf auch fordern. Und erhält dann Loyalität, Motivation und Einsatzbereitschaft von seinem Team.
Mitarbeiter führen im #NEWNORMAL: Darauf kommt es jetzt an!
Wir erleben in Deutschland einen in dieser Form nie dagewesenen Stresstest für Unternehmen und Mitarbeiter. Bereits sicher geglaubte Aufträge werden zurückgestellt. Durch den zeitweisen Lockdown sind Lieferketten und Produktionsprozesse enorm ins Stocken geraten. Zudem sind die Unternehmen darauf angewiesen, dass die Mitarbeitenden auch dezentral und virtuell erfolgreich zusammenarbeiten. Wie gut sind die Führungskräfte in den Unternehmen darauf vorbereitet, überwiegend digital zu arbeiten? Und worauf kommt es an, um in dieser Zeit die Weichen für die Zukunft zu stellen? Die Rolle der Führungskräfte im #NewNormal Die digitalisierte Welt bedeutet für unsere Mitarbeiter und unsere Kunden, dass sie sich in einem oftmals wenig vertrauten und permanenten Veränderungen unterworfenen Umfeld bewegen. Dies erfordert eine verantwortungsvolle Führung. Der Ausbruch der Covid-19-Pandemie hat unser Leben und unsere Arbeitsweise verändert. Mit weitreichenden Folgen. Eine verantwortungsvolle Führung, die sich fürsorglich um Mitarbeiter und Communities kümmert, ist wichtiger denn je. Nahezu alle Unternehmen definieren gerade für sich, wie sie die Arbeit jetzt und zukünftig organisieren wollen und werden. Es kommt vor allem auf die Schnelligkeit an, damit Mitarbeiter und Gesellschaften auch weiterhin die Erwartungen ihrer Kunden erfüllen können, während sich parallel auch ihr privater Alltag verändert. Die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter sind zu jeder Zeit vorhanden, in Krisen jedoch besonders ausgeprägt. Vertrauen schaffen – besonders jetzt! Ihre Mitarbeiter möchten Ihnen vertrauen. Und das tun sie, wenn sie daran glauben, dass sich die Führungskräfte für jeden Einzelnen ebenso interessieren wie für die Teams und die gesamte Gesellschaft. Doch Empathie allein reicht nicht. Von Führungskräften wird auch erwartet, dass sie einen Plan verfolgen. Den müssen Sie noch nicht bis ins kleinste Detail kennen. Vielmehr kommt es darauf an, dass sie offen darlegen, welche Überlegungen ihre Entscheidungen vorantreiben. Ein umsichtiges Führungsteam, das nicht nur reagiert, sondern proaktiv handelt, kann seinen Mitarbeitern in unsicheren Zeiten am besten helfen. Vertrauen entsteht, wenn Führungskräfte auf die physischen, mentalen und zwischenmenschlichen Bedürfnisse von Menschen eingehen. Und obwohl jedes dieser Bedürfnisse gleichermaßen wichtig ist, gibt es eine Hierarchie. Was können Führungskräfte unmittelbar machen? Covid-19 und die notwendigen Präventionsmaßnahmen erfordern heute intensives Home-Office-Arbeiten, wie wir es nie zuvor erlebt haben. Viele Unternehmen verfügen hierfür bereits über eine intakte Infrastruktur und eingeübte Prozesse, um mobiles Arbeiten effizient umzusetzen. Abgesehen davon sind einige weitere Aspekte jetzt von hoher Bedeutung, um die Digitalkultur weiter zu fördern: Verständnis und Entgegenkommen gegenüber den Bedürfnissen und Sorgen der Mitarbeiter Die Mitarbeiter motivieren und ihnen aufzeigen, wie wichtig ihr Beitrag zum gemeinsamen Erfolg auch – oder gerade – von zu Hause aus ist Regelmäßig und transparent über das weitere Vorgehen informieren Klare Kommunikation von Strategien, Regeln und Prozessen Positivbeispiele im eigenen Unternehmen aufzeigen Leitfäden für die Nutzung digitaler Tools entwickeln und teilen Digitale Führungskompetenz als Erfolgsfaktor Die Aufgaben als Führungskraft haben im digitalen Zeitalter an Komplexität und Vielfalt gewonnen. Es kommt heute zunehmend darauf an, die eigenen Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln und Entscheiden zu befähigen – ohne dabei die konkreten Zielsetzungen und Strategien aus dem Auge zu verlieren. Um das erfolgreich zu bewältigen ist es umso wichtiger, dass Führungskräfte Vorbilder im Umgang mit neuen Technologien sind und ihre Mitarbeiter zur Nutzung digitaler Tools motivieren. Das heißt konkret: Den Informationsfluss Top-Down und auch Bottom-Up sicherstellen Regelmäßige (im Idealfall tägliche) Meetings organisieren, z.B. ein Briefing zum Start in den Tag und/oder zum Abschluss des Tages Ziele und Strategien (noch) klarer und transparenter kommunizieren In der Nutzung digitaler Tools vorangehen und klar vorgeben, welche Tools warum und wozu eingesetzt werden Noch stärker als sonst die Aufgaben- und Rollenverteilung sicherstellen Die Mitarbeiter immer wieder zum selbstbestimmten Entscheiden motivieren und befähigen Eine offene Fehlerkultur vorleben Flexibel auf neue Situationen im Unternehmen und bei den Mitarbeitern reagieren und pragmatische Lösungen finden Der regelmäßige Austausch ist in Zeiten räumlicher Entfernung und digitaler Kommunikation noch wichtiger. Ein gutes (Arbeits-)Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Teams ist in einer Extremsituation wie der aktuellen von entscheidender Bedeutung. Ohne Zweifel: Über die Distanz zusammenzuarbeiten ist herausfordernd. Dies gilt noch mehr, wenn eigentlich eingeübte Prozesse nicht wie gewohnt ablaufen oder vollkommen neu gedacht werden müssen. Das ist aktuell der Alltag in den Unternehmen hierzulande. Eine offene Kommunikation innerhalb der Teams sowie eigenverantwortliches, verlässliches Handeln sind Grundvoraussetzungen dafür, dass die Zusammenarbeit auch unter diesen Umständen weiterhin effizient abläuft. Offene Kommunikation pflegen Eine offene Kommunikationskultur ist umso wichtiger, wenn diese nur noch digital abläuft. Gerade im digitalen Team muss ein effizienter Fluss von Wissen sichergestellt werden, damit alle effizient an der Problemlösung mitwirken können. Der Fortschritt muss regelmäßig diskutiert und Feedback ausgetauscht werden. Vorhandene und bekannte Tools nutzen und einsetzen: Video-Calls, Chatprogramme, Cloud-Lösungen und Co. werden an den meisten Arbeitsplätzen bereits genutzt, Erfahrungen gibt es aber auch aus der privaten Nutzung, etwa am Smartphone Präzise kommunizieren: Die Kommunikation via Chat ist asynchron und damit langsamer als das direkte Gespräch. Das bietet die Chance sehr klar und strukturiert zu kommunizieren. Wer seine Botschaft kurz und knapp auf den Punkt bringt vermeidet Missverständnisse und spart Zeit Offene Feedbackkultur leben: Gutes Feedback ist die Grundlage, um sich gegenseitig besser zu machen. Wer schnell, wertschätzend und klar Rückmeldung gibt, hilft damit den Kollegen und unterstützt das Team (Positive) Emotionen nicht vergessen: Menschen sind soziale Wesen und reagieren besonders auf Emotionen. Neben einem guten und präzisen Argument ist immer auch Platz für aufmunternde und lobende Worte Teamgeist weiter leben: Eine geteilte Mittagspause im Video-Call oder eine persönliche Abschlussrunde im De-Briefing kann Wunder bewirken. Nur zusammen gelingt der Projekterfolg Eigenverantwortung & Verlässlichkeit erzeugen Wer allein zu Hause arbeitet, dem fehlen die alltäglichen Routinen am Arbeitsplatz. Aktuell fallen auch sonst normale Anlässe für soziale Kontakte weitestgehend weg. Die Familie und damit einhergehende Verpflichtungen sowie zahlreiche Möglichkeiten der Ablenkung zu Hause schränken Zeit und Konzentration zusätzlich ein. Deshalb kommt es in besonderem Maße darauf an, Eigenverantwortung zu zeigen und verlässlich Deadlines und Termine einzuhalten. Die gute Nachricht ist, dass Fach- und Führungskräfte bereits gut und erprobt zusammenarbeiten und gemeinsame Regeln und Vereinbarungen eingehalten werden. Projektmanagement: Welche Aufgaben können sofort erledigt werden? Welche Projekte haben Priorität und welche können auch später angegangen werden? Insbesondere im digitalen Team kommt es darauf an, die Grundlagen
