Die Bedeutung von Resilienz in agilen Teams
Resilienz ist die Fähigkeit, auch in schwierigen und herausfordernden Situationen handlungsfähig zu bleiben und sogar gestärkt daraus hervorzugehen. Wenn Unternehmen, Organisationen und Teams reaktionsfähig und flexibel arbeiten wollen, ist Resilienz die Grundlage. Wenn Sie also Agilität als Arbeitsweise einführen und stärken möchten, sollten Sie prüfen, ob Resilienz der Agilität den Rücken stärkt. Der Schlüssel für Agilität in Teams liegt in einem starken Fundament. Viele Einführungen von Agilität scheitern, weil an eben diesem starken Fundament gespart wurde. Resilienz wirkt sich positiv auf die psychische und physische Gesundheit von Menschen aus. Menschen mit einer niedrigen Resilienz, werden in andauernden Stresssituationen schneller krank. Eine hohe Anzahl an Fehlzeiten belasten die Produktivität des Unternehmens und gehen oft zulasten der Kollegen, die arbeitsfähig sind. Resiliente Mitarbeiter scheinen hingegen die schwierigen Anforderungen durch immer komplexere Arbeitsbedingungen unter gleichzeitiger Flexibilisierung der Arbeit besser zu meistern. Wie können Sie also die Resilienz Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Teams und Ihrer Führungskräfte stärken? Wege zu mehr Resilienz Agilität ist mehr als die Einführung neuer Methoden und den Aufbau neuer Rollen in Teams. Legen die ersten agilen Teams mit Praktiken wie Scrum oder Kanban los, sind schnell alle Führungskräfte, Personalentwickler und Abteilungen an den Schnittstellen beteiligt oder betroffen. Teams müssen sich damit auseinandersetzen, was aus ihrer agilen Arbeitsweise alles resultiert und welche Hindernisse sie ausbremsen. Die alte Arbeitsweise stirbt, die neue Arbeitsweise fühlt sich noch ungewohnt fremd an. Häufig fühlen sich die Teammitglieder in dieser Übergangssituation ratlos und von allen Seiten bedrängt. Ist das Team nicht widerstandsfähig genug, kann hieraus eine Krise entstehen. Auf der anderen Seite entscheiden sich oft gerade die Teams und Unternehmen für agile Praktiken, die in einem dynamischen und unsicheren Umfeld unterwegs sind. Gerade hier entwickeln sich oft kritische Situationen oder gar Krisen, denen Team und Organisation standhalten sollen. Wenn man in diesem Umfeld die Art der Zusammenarbeit verbessern will, ist ein Blick auf die Resilienz unumgänglich. Die individuelle Resilienz stärken Einige Menschen verfügen über die Veranlagung oder das richtige Mindset für Resilienz. Zum Beispiel ein gesunder Optimismus als Grundhaltung. Diese Grundhaltung und damit auch die Resilienz lassen sich antrainieren. Es gibt Praktiken, die sich auf den Umgang mit sich selbst und den eigenen Bedürfnissen befassen. Selbstwahrnehmung, Selbstreflexion und Selbstwirksamkeit sind hier die Schlüsselbegriffe. Selbstwahrnehmung beschreibt die Fähigkeit, Signale des Körpers wahrzunehmen und einordnen zu können. Es geht um die Achtsamkeit auf sich selbst und die Fähigkeit, das Feedback seines Systems zu verstehen, um so den Zustand zu verbessern. Bei der Selbstreflexion betrachten wir uns von außen. Reaktionen, Denk- und Gefühlsmuster werden reflektiert. So werden Stressreaktionen früher erkannt und Maßnahmen zur Verhaltensänderung können ergriffen werden. Sind wir in der Lage uns selbst zu reflektieren, fällt es uns leichter unsere Emotionen zu lesen – Emotionen sind Hinweise auf Bedürfnisse. Selbstwirksamkeit ist das Bewusstsein, dass unser Handeln Auswirkungen hat. Um Selbstwirksamkeit zu trainieren, ist es hilfreich Erinnerungshilfen und Gedächtnisanker zu setzen. In Stresssituationen können wir daraus wertvolle Ressourcen, Fähigkeiten und Muster ziehen, die uns selbstwirksam im Umgang mit Herausforderungen und Krisen machen. Schlüssel zur Team-Resilienz Es reicht allerdings nicht aus, wenn jeder einzelne seine persönliche Resilienz im Blick hat. Der Blick geht nun auf das Team und darüber hinaus. Resiliente Teams akzeptieren und machen sich bewusst, dass unerwartete und unplanbare Ereignisse und Situationen jederzeit eintreten können. Sie agieren mit hoher Flexibilität durch hohe Transparenz, Selbstreflexion und Adaption und arbeiten sich Schritt für Schritt in Richtung Ziel vor. Damit sich das Team kontinuierlich verbessert, die Antwortfähigkeit erhöht und Innovationskraft fördert, ist ein robustes Fundament unabdingbar. Die Basis eines funktionierenden Teams besteht aus Vertrauen und Konfliktbereitschaft. Jedoch funktionieren die meisten „vertrauensbildenden Maßnahmen“ nicht immer und nicht überall. Vertrauen ist ein subjektives Gefühl und wird meistens erst in der Interaktion sichtbar. Vertrauen hat viel mit Kontrolle zu tun. Der Vertrauende ist der Kontrolle seines Gegenübers, einer Situation oder sich selbst ausgesetzt. Kann er sich in dieser unsicheren Situation dennoch sicher fühlen? Diese Frage lässt sich nur mit JA beantworten, wenn eine Vertrauensbasis geschaffen ist, die nur durch gegenseitiges Vertrauen entstehen kann. Aufbau Für den Aufbau eines robusten Fundaments, muss das Team gemeinsam an Bewertungs- und Bewältigungsstrategien arbeiten. Das Team muss Themen, wie Kooperation, Aufmerksamkeit, Verantwortungsübertragung, gemeinsame Entscheidungsfindung und gute Kommunikation erarbeiten und erlernen. Schlechte Zusammenarbeit, Entscheidungen oder Kommunikation sind für sich genommen noch kein Problem. Ein Problem entsteht erst, wenn aufgrund solcher Aspekte eine Entscheidung getroffen wird, durch die es zu einer kritischen Situation kommt. Das Team kann daraus profitieren, wenn die Mitglieder lernen, kritische Situationen zu analysieren und zu überwinden. In Teams, in denen die Unterschiedlichkeit jedes Einzelnen akzeptiert und wertgeschätzt wird, Kreativität Raum erhält, sich Teammitglieder gegenseitig unterstützen und Fehler als Lernchance gesehen werden, besteht Sicherheit. In einem sicheren Umfeld trauen sich die Team-Mitglieder auch ungewöhnliche Vorschläge zu machen ohne negative Reaktionen fürchten zu müssen. Dadurch steigt die Innovationskraft eines Teams. Eine ausgeprägte Vertrauenskultur unterstützt Teams aber nicht nur bei Erfolgen, sondern auch in Situationen des Scheiterns. Teams gewinnen dann an Stärke, wenn kritische Situationen im Nachhinein besprochen werden können, ohne dass mit dem Finger auf Einzelne gezeigt wird. In Teams mit besonders ausgeprägter Resilienz gibt es etablierte Prozesse, um kritische Situationen aufarbeiten zu können. Es werden Gesprächsroutinen etabliert und die Teams nehmen sich Zeit, solche Situationen auch emotional zu verarbeiten. Ein wertschätzender und vertrauensvoller Umgang im Team schafft ein Umfeld, in dem sich jeder einzelne sicher fühlt. Das fördert die gemeinsame und aktive Arbeit an Lösungsideen. Dabei müssen die individuellen Anforderungen, Präferenzen und Besonderheiten in Bezug auf die Arbeit im Team bekannt sein und akzeptiert werden. Gleichzeitig müssen die Teammitglieder auch als Einheit flexibel auf Anforderungen aus ihrer (Organisations-)Umwelt reagieren. Sie müssen flexibel genug zusammenarbeiten, um in unerwarteten Situationen ihre Arbeitsweise und Aufgabenverteilung der Situation angemessen anpassen zu können, und gleichzeitig auch den Überblick über die Beziehungen zu anderen Unternehmensbereichen und der Rolle des eigenen Teams darin im Auge behalten. Die hohe Flexibilität, die Teams dadurch ständig zeigen müssen, wird durch Vertrauen in die anderen Teammitglieder erreicht: Jedes Teammitglied kann sich darauf verlassen, dass die anderen ihre Aufgabe und ihre Rolle gut ausführen oder rechtzeitig Unterstützung einfordern. Stärkung der
5 Tipps für wirksame Online-Trainings im #NEWNORMAL
Die Corona-Krise hat die Durchführung von Trainings in Unternehmen fast unmöglich gemacht. Die Weiterbildungsbranche wurde davon hart getroffen. Ein schneller Switch zu Online musste her. Auch wenn sich die Wogen langsam glätten und Regelungen gelockert werden, sind sowohl Unternehmer als auch Teilnehmer und Trainer vorsichtig, was das Thema „Präsenz“ betrifft.Online-Trainings sind eine gute Alternative um Mitarbeiter weiterhin zu fördern und sich selbst Wissen anzueignen. Doch wie führt ein Online Training zu nachhaltigem und wirksamen Trainingserfolg? Worauf kommt es wirklich an? Bevor wir auf konkrete Ratschläge eingehen, sollten wir uns bewusst machen, worin die Unterschiede zwischen Online- und Präsenztrainings liegen. Aufgrund der physischen Abwesenheit bei Online Trainings, fehlt der persönliche Kontakt. Socializing und Networking fallen über eine Kamera schwer. Die Körpersprache ist deutlich reduziert. Das Gemeinschaftsgefühl, vor allem wenn sich die Teilnehmer vorher nicht kannten, ist schwerer aufzubauen. Es ist eine Herausforderung, eine gute Stimmung aufzubauen und Interaktionen zu fördern. Auf der anderen Seite gilt: Online Trainings erlauben Ortsunabhängigkeit, wodurch die Maßnahme weniger Investition erfordert. Kosten für die Anreise, den Seminarraum und die Verpflegung entfallen vollständig. Jeder Teilnehmer kann von seinem gewünschten (Trainings)Ort mitmachen. Verschiedene Medien können besser eingebunden werden und es ist kein starker Medienbruch spürbar. Dafür muss der Trainer, aber auch die Teilnehmer, den Umgang mit den verschiedenen Tools beherrschen. Auf Trainerseite fallen für die Anschaffung der Software und Medien zudem in der Regel Kosten an. Wie können wir die Nachteile von Online Trainings ausgleichen, Herausforderungen überwinden und die Vorteile aus Präsenztrainings in die Onlinewelt übertragen? Die folgenden 5 Tipps helfen Ihnen, Online Trainings wirksam zu gestalten – für Unternehmen, Lernende und Trainer. Folgende Punkte werden in diesem Artikel angesprochen: Onboarding der Teilnehmer Aktivierung der Teilnehmer Der Einsatz von Lehrmitteln Trainingsdauer Praxistransfer 1. Onboarding der Teilnehmer Um einen erfolgreichen Einstieg in das Thema Online Training zu finden, gilt es einiges zu beachten. Wichtig ist es vor allem, die Teilnehmer an Bord zu holen um Motivation und Engagement beim Trainieren und Lernen zu fördern. Dieser Prozess lässt sich am besten in 5 Phasen beschreiben. Phase 1: Zugang und Motivation Zu Beginn sollten technische Hürden behoben werden. Ein problemloser Zugang zur Lernplattform ist erforderlich. Da nicht jeder Erfahrung mit Online-Lernen oder der Nutzung von Lernplattformen hat, ist es ratsam, neben einer Einführung in das System, einen Ansprechpartner für technische Probleme zu benennen. Aber auch die Motivation der Teilnehmer ist ein wichtiger Faktor. Sie sollten bereits im Vorfeld in die neue Art des Trainings eingeführt werden. Damit die Teilnehmer das Training wirklich motiviert besuchen und sich aktiv beteiligen, müssen sie verstehen, was Inhalt und Lernziel des jeweiligen Moduls sind. Außerdem sollten sie die Möglichkeit haben, die Lernplattform und ihre Funktionen auszutesten. Phase 2: Online-Sozialisation Es ist wichtig, die Teilnehmer davon zu überzeugen, dass eine aktive Mitarbeit und Beteiligung, ihnen einen Mehrwert bringt. Dazu müssen sich die Teilnehmer online erst einmal kennenlernen. Es muss eine Vertrauensbasis geschaffen werden, damit die Zusammenarbeit funktionieren kann. Kennenlernrunden funktionieren online genauso wie offline. Überlegen Sie sich als Trainer eine Aufgabe, die einfach gestaltet und online umsetzbar ist und die alle Teilnehmer zum Mitmachen animiert. Legen Sie Regeln für den gemeinsamen Umgang fest. Diese Phase ist wichtig, da sie darüber entscheidet, ob sich die Teilnehmer in dieser neuen Art des Lernens wohl fühlen und sich als Teil einer virtuellen Lerngruppe sehen können. Phase 3: Informationsaustausch Die inhaltliche Arbeit und die Auseinandersetzung mit den Themen des jeweiligen Lernmoduls stehen im Vordergrund. Der Austausch mit anderen Teilnehmern über die Inhalte fördert ein gemeinsames Verständnis für das Thema. Kooperative Aufgaben schaffen ein Wir-Gefühl und gewöhnen gemeinsam an die neue Plattform. Die Aufgabe des Trainers liegt in der Bereitstellung der Inhalte und Medien. Er unterstützt die Teilnehmer bei der Entwicklung geeigneter Strategien um mit der Flut an Inhalten und Informationen umzugehen. Klare Arbeitsaufträge, Termine und Fristen schaffen dabei Orientierung. Phase 4: Wissenskonstruktion Sobald die Teilnehmer intensiv miteinander und mit dem Trainer interagieren, kann Wissen gemeinsam konstruiert werden. Aufgaben sind wirksam, wenn sie die verschiedenen Perspektiven zu einem Inhalt offenlegen und zu Diskussionen über verschiedene Standpunkte anregen. Daraus ergibt sich die Möglichkeit bei den Teilnehmern, gemeinsame Ideen zu entwickeln und Konsens zu schaffen. Durch Interaktion wird Wissen geteilt, durch Diskussion wird das Wissen vertieft. Geben Sie Ihren Teilnehmern verschiedene Werkzeug an die Hand um ihr Wissen in der Gruppe aufzubauen. Hilfreich sind Tools zum gemeinsamen Bearbeiten von Aufgaben oder kooperativen Verfassen von Texten. Die Möglichkeit für virtuelle Gruppentreffen sollte geschaffen werden: So können sich die Teilnehmer gemeinsam auf Online-Veranstaltungen vorbereiten oder Themen nacharbeiten. Phase 5: Entwicklung Es ist wichtig, dass die Teilnehmer des Online Trainings selbständig mit ihrer Trainingsgruppe agieren. Sie sind in der Lage Impulse zu geben, Diskussionen zu beginnen und aufrecht zu erhalten. Sie setzen sich eigene Ziele, die sie erreichen möchten. Die Aufgabe des Trainers ist es, die Weiterentwicklung der Teilnehmer zu fördern, ihnen Input und weitere Informationsquellen zu geben. Um die Nachhaltigkeit des Online Trainings zu gewährleisten, sollte die Reflexion des Lernprozesses im Fokus der Teilnehmer stehen. Dabei ist es wichtig, dass sich jeder über seinen individuellen Lernstil und die eigenen Lerngewohnheiten bewusst wird. Mit der gewonnenen Lernerfahrung aus dem Online Training kann dann eine Lernstrategie für die Zukunft abgeleitet werden. 2. Aktivierung der Teilnehmer Die Aktivierung von Teilnehmern ist online noch wichtiger als offline. Erfahrene Trainer wissen, wie sie in Präsenz Mittagslöcher überwinden und zum Ende des Trainingstages noch einmal einen Höhepunkt setzen. In einem virtuellen Raum funktionieren bewährte Methoden jedoch oft nicht mehr. Es ist schwieriger, eine Stimmung zu kreieren und zu beeinflussen. Die Ablenkung durch äußere Störfaktoren, wie eingehende Emails oder Anrufe, ist größer und kann durch den Trainer kaum „kontrolliert“ werden. Daher müssen Reize geschaffen werden, um die Teilnehmer zum Mitmachen zu animieren und zu motivieren. Als Trainer brauchen Sie dafür eine neue Kompetenz und zwar eine Live Online Didaktik! Bei einem Präsenztraining ist es üblich, dass der Trainer wo nötig 10 – vielleicht sogar 15 – Minuten am Stück einen Sachverhalt erläutert und präsentiert. Gute Trainer schaffen es, die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden zu fesseln. Vor dem PC sind 15 Minuten dagegen sehr lang.
Warum die meisten Unternehmen „neue Arbeit“ falsch verstehen
Die Art und Weise, wie wir arbeiten, hat sich in rasant verändert. Der verbesserte Zugang zu Informationen ermöglicht eine andere Art der Arbeit, wie wir Daten nutzen und wie wir zusammenarbeiten. Organisationsgrenzen zwischen Bereichen, Abteilungen und sogar Funktionen werden aufgehoben und Home-Office führt vermehrt zu verteilten Teams. Kurz gesagt, Arbeitsplätze werden immer dynamischer, vernetzter und kollaborativer. Mit der Entwicklung der Art der Arbeit entwickelt sich auch die Art und Weise, wie Organisationen strukturiert sind. Für viele gilt die traditionelle hierarchische Struktur von oben nach unten nicht mehr als die effizienteste oder bevorzugte Arbeitsweise, insbesondere unter den Mitgliedern der Generation Y und Z, die inzwischen den Großteil der Unternehmen ausmachen. Während einige Unternehmen bestrebt sind, traditionelle Führungskräfte vollständig abzuschaffen, experimentieren andere mit einem Managementansatz, der als kollaborative Führung bezeichnet wird. Kollaborative Führung ist eine Möglichkeit, Menschen über funktionale und organisatorische Grenzen hinweg optimal zusammenarbeiten zu lassen. In kollaborativen Arbeitsumgebungen übernehmen Vorgesetzte nicht einfach die klassischen Führungsfunktionen, welche vorwiegend darauf ausgerichtet sind vorgegebene Team-Ziele zu erreichen, indem Arbeiten delegiert und überwacht werden. Vielmehr arbeiten sie mit Mitarbeitern und mit anderen Teams und Abteilungen zusammen, um gemeinsame Ziele zu erreichen. Dies kann je nach Organisation folgendes bedeuten: Informationen werden über alle Ebenen der Organisation geteilt Teams werden funktionsübergreifend und interdisziplinär zusammengestellt Jeder Mitarbeiter erhält eine Stimme und die Möglichkeit, zum Erfolg der Organisation beizutragen Entscheidungen werden im Team getroffen, entweder durch Konsens oder Co-Creation Führungskräfte überbrücken die Lücken zwischen den Abteilungen und spielen eine wichtige Rolle bei der Verhinderung von Silos Im Gegensatz zu einer traditionellen Top-Down-Organisationsstruktur, in der Informationen oft in den oberen Ebenen der Organisation gehortet werden, fördert kollaborative Führung eine offenere Kultur. Jeder Mitarbeiter versteht, was in anderen Abteilungen vor sich geht, erkennt den gemeinsamen Zweck seiner Organisation und sieht, wie sich seine Rolle in diesen übergeordneten Zweck einfügt. In dieser Struktur ist es die Aufgabe von Führungskräften, kollaborative Beziehungen zwischen Abteilungen zu erleichtern. Wie sieht kollaborative Führung aus? Die Einführung von kollaborativer Führung ist nicht einfach. Vor allem für Führungskräfte, die seit Jahren in traditionellen Führungsstrukturen gearbeitet haben, ist das oft eine Herausforderung. In erster Linie bedeutet kollaborativ Führen, dass man sich für neue Ideen und Meinungen von außen öffnen muss. Dies bedeutet, dass jeder Mitarbeiter in der gesamten Organisation die Möglichkeit hat, sinnvoll an Projekten mitzuwirken, die außerhalb seines Fachgebiets stehen oder nichts mit seiner täglichen Verantwortung zu tun haben. Klingt erst einmal spannend. Aber funktioniert es auch wirklich? Folgende Faktoren sind aus unserer Erfahrung entscheidend, um kollaboratives Führen in den Unternehmen erfolgreich zu etablieren: 1. Offene Organisationen Zur Förderung von Offenheit schaffen Führungskräfte einen integrativen, transparenten Arbeitsplatz, der auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen basiert. Praktisch bedeutet dies, offene Kommunikationskanäle bereitzustellen, in denen Menschen Informationen zu laufenden Arbeiten und Herausforderungen frei miteinander austauschen können. Zudem wird Raum für Brainstorming und Feedback geschaffen Offene Organisationen Tools wie Slack oder Teams bereit, um die Menschen in Verbindung zu halten. Kollaborative Führungskräfte nehmen dabei eine aktive Rolle bei der Aufrechterhaltung dieser Kanäle ein – nicht nur im administrativen Sinne, sondern sie gehen mit gutem Beispiel voran! 2. Menschen befähigen Organisationen mit traditionellen Führungsstrukturen sind häufig von einzelnen starken Mitarbeitenden, von stark strukturieren Prozessen und Bürokratie geprägt. In kollaborativen Umgebungen versucht man dies zu vermeiden. Es geht darum, Menschen zu stärken und zu entwickeln, damit sie wie Puzzleteile in einem großen Gesamtbild eingesetzt werden können. Mitarbeitende sollen selbständig und mit begrenzter Anleitung in Projekten mitarbeiten können. Teams, die aus vielen unterschiedlichen Perspektiven und Fähigkeiten bestehen, sind besonders gut gerüstet, um große Herausforderungen und wichtige Projekte anzugehen. Führungskräfte schaffen die optimalen Arbeitsbedingungen, damit die Mitarbeiter ihr wahres Potenzial entfalten können. 3. Collaboration Skills In kollaborativen Arbeitsumgebungen übernehmen Führungskräfte eine weniger direktive, sondern eher eine partizipative Rolle. Sie können eine Rolle bei der Zusammenstellung eines Projektteams spielen, übernehmen aber nicht unbedingt den Projektlead. Stattdessen sind sie da, um ihre Perspektive einzubringen, einen Teil der Arbeit zu übernehmen und die organisationsweite Zusammenarbeit zu fördern. Daher besteht die Hauptaufgabe der kollaborativen Führungskräfte darin, den Menschen dabei zu helfen, besser miteinander zusammenzuarbeiten. Zusammenarbeit ist schließlich ein Prozess, aber es erfordert auch eine Reihe von Fähigkeiten, die im Laufe der Zeit verfeinert werden müssen. Es liegt an den Führungskräften, ihren Teams dabei zu helfen, die Fähigkeiten zu entwickeln, die für eine gute Zusammenarbeit erforderlich sind. In der Praxis bedeutet dies, Raum für alle Arten von Kommunikation zu schaffen. Es bedeutet, Menschen dabei zu helfen, ihre Organisationsfähigkeiten zu verbessern. Es bedeutet, Menschen dabei zu helfen, effektive Debatten zu führen, und bei Diskussionen mit konkurrierenden Stimmen oder Ideen zu vermitteln. Es bedeutet auch, vorherzusehen, was die Zusammenarbeit behindern könnte, und Maßnahmen zu ergreifen, um dies zu verhindern. Die Vorteile kollaborativer Führung Es gibt zu viele, um diese hier aufzulisten, aber ein paar Vorteile für diese Art der Unternehmensorganisation sind die Folgenden: Ein gemeinsames Verständnis für den Zweck Ihrer Organisation Erhöhte Mitarbeiterbindung Ein organisationsweites Gefühl, dass Führungspersönlichkeiten darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeiter großartige Arbeit leisten Eine stärker vernetzte, aktuellere und engagiertere Belegschaft Teams, die verstehen, was ihre Arbeit in der gesamten Organisation bedeutet und diese beeinflusst Entwicklung zukünftiger kollaborativer Führungskräfte Fazit Letztendlich geht es bei kollaborativer Führung darum, eine Organisation flacher zu gestalten und zu öffnen – für neue Ideen, unterschiedliche Perspektiven, ergänzende Fähigkeiten und ein größeres Bewusstsein dafür zu erhalten, was funktioniert und was nicht funktioniert. Es ist auch nicht unbedingt eine völlige Ablehnung traditioneller Organisationsstrukturen. Stellen Sie sich kollaborative Führung als eine aktualisierte Version vor, die die Art und Weise widerspiegelt, wie Menschen heutzutage arbeiten.
Müssen Deine Mitarbeiter wirklich alles wissen?
Die klare und wenig überraschende Antwort ist:JA! Deine Mitarbeiter sollten alles wissen. Wir Menschen sind heute noch viel vernetzter, als wir es noch vor 10 Jahren waren. Angestoßen durch die digitale Transformation haben wir nicht nur (fast) uneingeschränkten Zugang zu Wissen, sondern können uns mit unserem Netzwerk noch viel schneller darüber austauschen. Es gibt kein Geheimwissen mehr! Was damals E-Mails und Fax-Geräte waren, sind heute Slack und Teams. Ein Bild der neuen Kaffemaschine im Büro ist genauso schnell mit dem gesamten Team geteilt, wie die Information, dass ein Kollege gekündigt hat. Das eröffnet gerade Führungskräften neue Möglichkeiten, aber birgt ebenso große Gefahren. Was ist also die Konsequenz für Transparenz in der Führung? Die Anforderungen an die Kommunikationsfähigkeit der Führungskräfte sind wahnsinnig gestiegen. Gerade in der heutigen Zeit, wo viele ihrer Mitarbeiter im Home Office sitzen, müssen Führungskräfte sowohl fit in analoger, als auch digitaler Kommunikation sein. Mitarbeiter- und Einstellungsgespräche über Zoom, Ankündigungen per Mail oder Gruppenchat und digitale Meetings sind nur einige Beispiele für neue Herausforderungen in der Führung. Welche wichtigen Aspekte noch hinter „Transparenz in der Führung“ stecken, erfährst Du in diesem Video: Ist Dein Einstieg jedoch klug gewählt und Du beginnst mit der richtigen Energie, hört Dir Dein Publikum aufmerksam zu und ist gespannt auf den folgenden Vortrag, die folgende Präsentation. Daher sollte die intensive Vorbereitung auf den Beginn eines Vortrags oder einer Präsentation immer Priorität haben. Wie ich das mache erfährst Du in diesem Video:
Der Beginn eines Vortrags ist immer entscheidend
Wenn Du schwach beginnst, wird es schwer Deine Zuhörer im Laufe des Vortrags zu fesseln und Du musst wertvolle Minuten investieren, um Dein Publikum wieder von Dir zu überzeugen. Ist Dein Einstieg jedoch klug gewählt und Du beginnst mit der richtigen Energie, hört Dir Dein Publikum aufmerksam zu und ist gespannt auf den folgenden Vortrag, die folgende Präsentation. Daher sollte die intensive Vorbereitung auf den Beginn eines Vortrags oder einer Präsentation immer Priorität haben. Wie ich das mache erfährst Du in diesem Video:
Das beweisende Vorbild leben
Wertschätzung ist keine Währung, die eingefordert und abgezählt werden kann. Sie ist ein Faktor der Unternehmens-, ja, der Lebenskultur, der täglich vorgelebt werden muss. Und das beginnt bei Ihnen als Vorbild! Bei Ihrer persönlichen Einstellung, Ihrer Haltung und Ihrem Handeln. Sie können nur fordern, was Sie selbst leisten. Umgekehrt: Was Sie vorleben, werden Sie automatisch fördern. Wo Ihre Aufmerksamkeit hinfließt, wohinein Sie Energie investieren, das wächst. Als Führungspersönlichkeit verfügen Sie über einen Hebel, mit dem Sie das Verhalten Ihrer Mitarbeiter beeinflussen können – nämlich Ihr eigenes Verhalten; Verhaltensänderung ist durch Vorbildwirkung erreichbar. „Führen durch Vorbild“ ist eine ebenso bewährte wie ethisch legitimierte und erfolgreiche Führungsmethode. Ein Großteil des faktisch existierenden Glaubwürdigkeitsproblems von Führungskräften hat bestimmt damit zu tun, dass zwischen geäußertem Wort und beobachtbarer Handlung oft Unterschiede existieren. Menschen orientieren sich immer am beweisenden, handelnden Vorbild. Nicht an dem, was nur mit Worten gefordert wird! Ich möchte noch einmal betonen, dass letztlich jeder eine Führungspersönlichkeit ist. Zumindest führt jeder Mensch ein Leben und damit sich selbst. Sobald Sie Verantwortung für andere Menschen, für Mitarbeiter, übernehmen, brauchen Sie natürlich besondere Kompetenz in richtiger und zielgerichteter Selbstführung. Denn wie Sie sich führen, so fühlen Sie sich auch! Genau das strahlen Sie auch aus! Dazu kommt der zweite Faktor: Wie Sie sich führen, so führen Sie auch andere! Warum sollten wir also die besten Führungskräfte sein, die wir werden können? Bevor wir diese Frage klären, müssen wir uns überlegen, was das überhaupt bedeutet? Die besten Führungskräfte sind die, die einem hohen moralischen Anspruch genügen, hervorragende Ergebnisse erzielen und sich dabei als Menschen auch noch weiterentwickeln. Kurz und knapp also: charakterfest, wirtschaftlich erfolgreich, ergebnis- und gewinnorientiert. Sie beweisen sich immer am Ergebnis. Und das klärt auch die Frage, warum wir die besten Führungskräfte sein sollten, die wir werden können. Weil wir nur damit die besten Ergebnisse erzielen können. Dieser Zusammenhang ist durch Studien und Umfragen gut belegt. So gaben beispielsweise 85,4 % aller Befragten in der Studie „Die Erfolgsfaktoren für den nachhaltigen Unternehmenserfolg“ (inu GmbH, 2007) an, dass Werte einen hohen Einfluss auf diesen Erfolg haben. An der Spitze liegen übrigens Führungswerte wie „Berechenbarkeit der Führenden“ und „Kongruenz zwischen Worten und Taten“! Echte Führungspersönlichkeiten schaffen die Bedingungen für Spitzenleistung In meiner langjährigen Tätigkeit als Unternehmer, aber auch als Redner und Trainer in Unternehmen sowie im Coaching habe ich festgestellt, dass sich exzellente und ergebnisorientierte Top-Teams sich nur bei entsprechender Werteausrichtung bilden und auf hohem Niveau halten. Wer seinen Mitarbeitern als „Leitstern“ vorangeht, ihnen klare Ziele gibt und mit Offenheit und Vertrauen begegnet, vermittelt damit auch alle Informationen und Werte, die zum Erfolg führen! Erfolgreiche Führungskräfte schaffen auf dieser Basis eine Arbeitsatmosphäre voller Motivation und Freude an der Innovation. Sie beherrschen die Voraussetzungen für herausragende Führung. Das geht nur, wenn die Führungskraft dabei authentisch agiert. Wenn sie selbst in Übereinstimmung mit ihren innersten Werten und den Werten des Unternehmens handelt. Die Übereinstimmung von inneren und äußeren Werten bedeutet Authentizität, sie führt zur motivierten Leistung, zu Enthusiasmus, zu finanziellem Erfolg. Von Wertschätzung zu Wertschöpfung Es ist uns allen möglich, als authentische Persönlichkeit und damit als Autorität oder Vorbild anerkannt zu werden. Und zwar dann, wenn sich unsere Werte, Überzeugungen, Fähigkeiten und Verhaltensweisen in Übereinstimmung befinden. Wer seiner Mannschaft Sinn bietet, Vertrauen schenkt, Kompetenzen auf Mitarbeiterseite aufbaut, Anreize – auch ökonomischer Art – schafft, darf auch fordern. Und erhält dann Loyalität, Motivation und Einsatzbereitschaft von seinem Team.
Mitarbeiter führen im #NEWNORMAL: Darauf kommt es jetzt an!
Wir erleben in Deutschland einen in dieser Form nie dagewesenen Stresstest für Unternehmen und Mitarbeiter. Bereits sicher geglaubte Aufträge werden zurückgestellt. Durch den zeitweisen Lockdown sind Lieferketten und Produktionsprozesse enorm ins Stocken geraten. Zudem sind die Unternehmen darauf angewiesen, dass die Mitarbeitenden auch dezentral und virtuell erfolgreich zusammenarbeiten. Wie gut sind die Führungskräfte in den Unternehmen darauf vorbereitet, überwiegend digital zu arbeiten? Und worauf kommt es an, um in dieser Zeit die Weichen für die Zukunft zu stellen? Die Rolle der Führungskräfte im #NewNormal Die digitalisierte Welt bedeutet für unsere Mitarbeiter und unsere Kunden, dass sie sich in einem oftmals wenig vertrauten und permanenten Veränderungen unterworfenen Umfeld bewegen. Dies erfordert eine verantwortungsvolle Führung. Der Ausbruch der Covid-19-Pandemie hat unser Leben und unsere Arbeitsweise verändert. Mit weitreichenden Folgen. Eine verantwortungsvolle Führung, die sich fürsorglich um Mitarbeiter und Communities kümmert, ist wichtiger denn je. Nahezu alle Unternehmen definieren gerade für sich, wie sie die Arbeit jetzt und zukünftig organisieren wollen und werden. Es kommt vor allem auf die Schnelligkeit an, damit Mitarbeiter und Gesellschaften auch weiterhin die Erwartungen ihrer Kunden erfüllen können, während sich parallel auch ihr privater Alltag verändert. Die Grundbedürfnisse der Mitarbeiter sind zu jeder Zeit vorhanden, in Krisen jedoch besonders ausgeprägt. Vertrauen schaffen – besonders jetzt! Ihre Mitarbeiter möchten Ihnen vertrauen. Und das tun sie, wenn sie daran glauben, dass sich die Führungskräfte für jeden Einzelnen ebenso interessieren wie für die Teams und die gesamte Gesellschaft. Doch Empathie allein reicht nicht. Von Führungskräften wird auch erwartet, dass sie einen Plan verfolgen. Den müssen Sie noch nicht bis ins kleinste Detail kennen. Vielmehr kommt es darauf an, dass sie offen darlegen, welche Überlegungen ihre Entscheidungen vorantreiben. Ein umsichtiges Führungsteam, das nicht nur reagiert, sondern proaktiv handelt, kann seinen Mitarbeitern in unsicheren Zeiten am besten helfen. Vertrauen entsteht, wenn Führungskräfte auf die physischen, mentalen und zwischenmenschlichen Bedürfnisse von Menschen eingehen. Und obwohl jedes dieser Bedürfnisse gleichermaßen wichtig ist, gibt es eine Hierarchie. Was können Führungskräfte unmittelbar machen? Covid-19 und die notwendigen Präventionsmaßnahmen erfordern heute intensives Home-Office-Arbeiten, wie wir es nie zuvor erlebt haben. Viele Unternehmen verfügen hierfür bereits über eine intakte Infrastruktur und eingeübte Prozesse, um mobiles Arbeiten effizient umzusetzen. Abgesehen davon sind einige weitere Aspekte jetzt von hoher Bedeutung, um die Digitalkultur weiter zu fördern: Verständnis und Entgegenkommen gegenüber den Bedürfnissen und Sorgen der Mitarbeiter Die Mitarbeiter motivieren und ihnen aufzeigen, wie wichtig ihr Beitrag zum gemeinsamen Erfolg auch – oder gerade – von zu Hause aus ist Regelmäßig und transparent über das weitere Vorgehen informieren Klare Kommunikation von Strategien, Regeln und Prozessen Positivbeispiele im eigenen Unternehmen aufzeigen Leitfäden für die Nutzung digitaler Tools entwickeln und teilen Digitale Führungskompetenz als Erfolgsfaktor Die Aufgaben als Führungskraft haben im digitalen Zeitalter an Komplexität und Vielfalt gewonnen. Es kommt heute zunehmend darauf an, die eigenen Mitarbeiter zu selbstständigem Handeln und Entscheiden zu befähigen – ohne dabei die konkreten Zielsetzungen und Strategien aus dem Auge zu verlieren. Um das erfolgreich zu bewältigen ist es umso wichtiger, dass Führungskräfte Vorbilder im Umgang mit neuen Technologien sind und ihre Mitarbeiter zur Nutzung digitaler Tools motivieren. Das heißt konkret: Den Informationsfluss Top-Down und auch Bottom-Up sicherstellen Regelmäßige (im Idealfall tägliche) Meetings organisieren, z.B. ein Briefing zum Start in den Tag und/oder zum Abschluss des Tages Ziele und Strategien (noch) klarer und transparenter kommunizieren In der Nutzung digitaler Tools vorangehen und klar vorgeben, welche Tools warum und wozu eingesetzt werden Noch stärker als sonst die Aufgaben- und Rollenverteilung sicherstellen Die Mitarbeiter immer wieder zum selbstbestimmten Entscheiden motivieren und befähigen Eine offene Fehlerkultur vorleben Flexibel auf neue Situationen im Unternehmen und bei den Mitarbeitern reagieren und pragmatische Lösungen finden Der regelmäßige Austausch ist in Zeiten räumlicher Entfernung und digitaler Kommunikation noch wichtiger. Ein gutes (Arbeits-)Verhältnis zwischen Führungskräften und ihren Teams ist in einer Extremsituation wie der aktuellen von entscheidender Bedeutung. Ohne Zweifel: Über die Distanz zusammenzuarbeiten ist herausfordernd. Dies gilt noch mehr, wenn eigentlich eingeübte Prozesse nicht wie gewohnt ablaufen oder vollkommen neu gedacht werden müssen. Das ist aktuell der Alltag in den Unternehmen hierzulande. Eine offene Kommunikation innerhalb der Teams sowie eigenverantwortliches, verlässliches Handeln sind Grundvoraussetzungen dafür, dass die Zusammenarbeit auch unter diesen Umständen weiterhin effizient abläuft. Offene Kommunikation pflegen Eine offene Kommunikationskultur ist umso wichtiger, wenn diese nur noch digital abläuft. Gerade im digitalen Team muss ein effizienter Fluss von Wissen sichergestellt werden, damit alle effizient an der Problemlösung mitwirken können. Der Fortschritt muss regelmäßig diskutiert und Feedback ausgetauscht werden. Vorhandene und bekannte Tools nutzen und einsetzen: Video-Calls, Chatprogramme, Cloud-Lösungen und Co. werden an den meisten Arbeitsplätzen bereits genutzt, Erfahrungen gibt es aber auch aus der privaten Nutzung, etwa am Smartphone Präzise kommunizieren: Die Kommunikation via Chat ist asynchron und damit langsamer als das direkte Gespräch. Das bietet die Chance sehr klar und strukturiert zu kommunizieren. Wer seine Botschaft kurz und knapp auf den Punkt bringt vermeidet Missverständnisse und spart Zeit Offene Feedbackkultur leben: Gutes Feedback ist die Grundlage, um sich gegenseitig besser zu machen. Wer schnell, wertschätzend und klar Rückmeldung gibt, hilft damit den Kollegen und unterstützt das Team (Positive) Emotionen nicht vergessen: Menschen sind soziale Wesen und reagieren besonders auf Emotionen. Neben einem guten und präzisen Argument ist immer auch Platz für aufmunternde und lobende Worte Teamgeist weiter leben: Eine geteilte Mittagspause im Video-Call oder eine persönliche Abschlussrunde im De-Briefing kann Wunder bewirken. Nur zusammen gelingt der Projekterfolg Eigenverantwortung & Verlässlichkeit erzeugen Wer allein zu Hause arbeitet, dem fehlen die alltäglichen Routinen am Arbeitsplatz. Aktuell fallen auch sonst normale Anlässe für soziale Kontakte weitestgehend weg. Die Familie und damit einhergehende Verpflichtungen sowie zahlreiche Möglichkeiten der Ablenkung zu Hause schränken Zeit und Konzentration zusätzlich ein. Deshalb kommt es in besonderem Maße darauf an, Eigenverantwortung zu zeigen und verlässlich Deadlines und Termine einzuhalten. Die gute Nachricht ist, dass Fach- und Führungskräfte bereits gut und erprobt zusammenarbeiten und gemeinsame Regeln und Vereinbarungen eingehalten werden. Projektmanagement: Welche Aufgaben können sofort erledigt werden? Welche Projekte haben Priorität und welche können auch später angegangen werden? Insbesondere im digitalen Team kommt es darauf an, die Grundlagen
Die nachfolgenden Generationen & New Work: So gelingt der Wandel auch in Ihrem Unternehmen
Lassen Sie uns für einen Moment die Corona-Krise vergessen. Denn auch ohne Corona ist das Jahr 2020 für Unternehmen und Führungskräfte weltweit von Signifikanz. Statistisch sind seit diesem Jahr 50% der Arbeitskräfte in Unternehmen Angehörige der Gen Y oder folgender Generationen. Was verbinden Sie mit diesen nachwachsenden Generationen? Das erste, was uns einfällt ist das Schlagwort „New Work“. New Work-Prinzipien sind für uns alle wohl keine neuen Konzepte mehr. Flexibles, zeit- und ortsunabhängiges Arbeiten. Ein verstärkter Blick auf Unternehmenswerte und wie diese zu den individuellen Werten und Treibern des Mitarbeiters passen. Ein stärkerer Fokus auf Innovation, Schnelllebigkeit, konstante Veränderung, Digitalisierung und konstantem Lernen. Doch hat diese New Work bisher einen langsamen, stetigen Einzug in die Unternehmen halten dürfen. Parallel zum schrittweisen Eintritt der nachwachsenden Generationen, mit der wir sie verbinden, in den Arbeitsmarkt haben wir New Work und seine Prinzipien bisher tröpfchenweise initiiert bekommen, sie nach und nach in Führungsstile und Arbeitsweisen integriert. Und nun, in dem Jahr, in dem New Work und Old Work Generationen sich in den Unternehmen die Waage halten, betritt – fast schon wie auf Kommando – Corona die Bühne. Wo wir gestern noch gearbeitet haben, wie schon seit Jahrzehnten gearbeitet wurde, sitzen wir plötzlich vergleichsweise unbeaufsichtigt in unseren Home Offices. Und bekommen die größte Dosis an New Work, mit der wir kollektiv je konfrontiert wurden. Passend, oder nicht? Heute haben wir viele Facetten von New Work mehr oder weniger bewusst am eigenen Leib erfahren. Was uns die Gelegenheit gibt, zum informierten Gestalter unserer unternehmerischen Zukunft werden. Ganz nach dem Motto „was gut, das ist kann bleiben. Was nicht gut ist, das verbessern wir.“ Dafür haben wir für Sie die 6 wichtigsten New Work-Prinzipien zusammengetragen. Welche Vorteile bringen Sie Ihnen konkret, wenn Sie sie in Ihren Führungsalltag mit aufzunehmen? Und was Sie tun können, um auch Mitarbeiter für die Veränderung zu begeistern, die nicht der Gen Y angehören? Von der Work-Life-Balance zur Work-Life-Blend Auf der Suche nach einem prototypischen Beispiel für die Veränderungen, die nachwachsende Generationen von ihren Arbeitgebern einfordern, gibt es wohl kein besseres als die Konzepte von der momentan vorherrschenden „Work-Life-Balance“ zur neuen, flexibleren „Work-Life-Blend“. Generation Y und ihre Nachfolger suchen nicht einen guten Kompromiss zwischen Arbeit und Privatem. Für sie verschwimmen die Grenzen. Sie wünschen sich die Autonomie, ihren Alltag ganzheitlich zu gestalten und wollen Verantwortung – für ihre Resultate und ihre Arbeitszeiten. 1. Flexibilität Flexibilität, wie sie die New Work sieht? Damit kommen die meisten Führungskräfte spätestens in Mitarbeiter- und Vorstellungsgesprächen in Berührung. Egal ob flexible Arbeitszeiten oder Flexibilität darin, ob man heute vom Büro, dem Home Office oder dem Café drei Straßen weiter arbeitet. Die grundsätzliche Botschaft der Gen Y ist hier „vertraue mir, dass ich weiß, wie, wann und wo ich am besten arbeite und was ich tun muss, um gute Ergebnisse zu liefern.“ Was spricht dafür? Flexible Arbeit für Führungskräfte und Mitarbeiter klare Vorteile. Es ist wissenschaftlich belegt, dass Menschen ganz individuelle Produktivitätskurven haben und entsprechend zu sehr unterschiedlichen Tageszeiten „in Höchstform“ sind, wenn es um ihre Produktivität geht. In manchen Fällen heißt Flexibilität nicht mehr, als dass man tagsüber kurz einen privaten Termin wahrnehmen kann, um den Kopf frei zu bekommen und im Anschluss mit gesteigerter Konzentration wieder zurück an die Arbeit zu gehen. Was kann ich tun? Wo die Arbeit nicht an fixe Zeiten gebunden ist, also abseits von Vertrieb und kooperativem Arbeiten mit Kollegen und Kunden, kann durch den Verzicht auf klassische Arbeitszeit-Modelle und die Präsenz am Bürotisch ein echter Mehrwert geschaffen werden. Für Mitarbeiter und Unternehmen. Wichtig dabei ist vor allem, dass für beide Seiten von Anfang an klar ist, dass der Mitarbeiter mit mehr Flexibilität auch die Verantwortung für eine gute Kommunikation, seinen Aufgabenbereich und seine Arbeitsergebnisse hat. 2. Individualisierung der Arbeit Damit flexibles Arbeiten funktionieren kann, gibt es zwei große Themen, über die man die Grundlagen für diesen Erfolg schaffen kann. Einer dieser Bereiche ist die Individualisierung und die Vereinnahmung – oder auf Englisch Ownership – der Arbeit, die jeder Einzelne von uns tut. Die Gen Y fordert von ihren Arbeitgebern, sich mit dem Unternehmen über Werte, Ziele und Sinn identifizieren zu können. Darin begründet sich auch die Bereitschaft, mehr als vertraglich vereinbart zu arbeiten. Vielleicht mal ein Wochenende zu investieren, um ein Projekt fertigzustellen. Sich auch in der Freizeit zu Themen weiterzubilden, die sie in ihren Aufgaben voranbringen können. „Wenn ich für das brenne, was ich tue – ist es dann wirklich Arbeit?“ ist eine gute Aussage, um das Mindset hinter Work-Life-Blend zu erklären. Was spricht dafür? Diese Einstellung bietet Unternehmen und Führungskräften komplett neue Potenziale. Wann ist etwa ein Vertriebsmitarbeiter effektiver, als wenn er selbst an das Produkt glaubt? Wir alle wünschen uns – und rekrutieren – Mitarbeiter, die überzeugt sind, von dem was sie tun. Einerseits, weil wir uns darauf verlassen können, dass sie ihre Aufgaben exzellent erledigen. Darauf, dass sie Ihre eigenen Gedanken und Ideen mit einbringen werden, was für uns eine echte Unterstützung ist. Andererseits sind genau diese Kollegen auch diejenigen, die uns in unseren Zielen unterstützen werden. Die bereit sind, die Extrameile zu gehen, damit wir gemeinsam Erfolg haben. Ein echtes Team, das weniger Wert auf Hierarchie legt und sich dafür darauf fokussiert, für den Kunden und das Unternehmen das bestmögliche Ergebnis zu schaffen. Ein Ergebnis, hinter dem es uneingeschränkt stehen kann. Was kann ich tun? Damit Mitarbeiter sich so sehr mit der Sache identifizieren können, ist es einerseits wichtig, schon im Recruiting klar und ehrlich die Werte und Erwartungen des Unternehmens und des Teams zu kommunizieren. Nur so kann der Bewerber – und Sie – gut einschätzen, wie sehr sie zueinander passen werden. Der beste potenzielle Mitarbeiter nutzt dem Unternehmen wenig, wenn der Lebenslauf passt, die Werte aber nicht. Andererseits erfordert Individualisierung und Ownership, dass Aufgabengebiete und Themen im Team gegebenenfalls neu verteilt werden. Mitarbeiter brauchen hier die Gelegenheit, Verantwortung für ein Thema zu haben. Alle Stellschrauben justieren zu können und die Freiheit, erst am Endergebnis gemessen zu werden. Dafür sollten sie auf jeden Fall gut kommunizieren und regelmäßig Feedback einholen. Gleichzeitig kann sich kein
Manager oder Gestalter – authentische Autorität macht den Unterschied
Manager oder hervorragende Leader, Gestalter: Das ist mehr als Wortspielerei. Manager sind Sachwalter des Habens und des Tuns, sie organisieren Aufgaben – im idealen, doch manchmal seltenen – Fall zum Wohle des Unternehmens. Gestalter dagegen besitzen Visionskraft, sie sind Vordenker, denen Menschen eine natürliche Autorität zuschreiben. Exzellente Führungskräfte, Gestalter, laden durch gelebtes Vorbildverhalten Menschen ein, ihnen zu folgen – und Mitarbeiter folgen dieser Einladung, weil sie authentische Führung spüren. Gestalter zu sein heißt auch, andere erfolgreich zu machen und Mitarbeitern zum Erfolg zu verhelfen – zum Wohle aller. Zur Zufriedenheit Ihrer Mitarbeiter, der Mannschaft, zur eigenen Zufriedenheit – und für den Erfolg des Unternehmens. Jedes Unternehmen möchte gerne eine Umsatz-Maschine sein – sicher auch Ihres. Doch nur mit vertriebsintelligenten Mitarbeitern wird man zur Umsatz-Maschine. Nur vertriebsintelligente Mitarbeiter und Führungskräfte verfügen über das notwendige Set an Kompetenzen, um Ihr Unternehmen in allen markt- und umsatzentscheidenden Bereichen kraftvoll nach vorne zu bringen. Ohne das Investment in die Mitarbeiter und ihre Kompetenzen ist nachhaltiger Erfolg nicht möglich. Helfen Sie Ihren Mitarbeitern, speziell Ihren Verkäufern, ihre Tätigkeit im Unternehmen weitgehend selbst zu gestalten, um erfolgreicher zu sein – durch Ihr Vordenken, Ihre Gestalterkraft, durch Ihre Führungspersönlichkeit und indem Sie Verantwortung für sich und andere übernehmen. Management ist nicht alles Natürlich ist es Ihre Aufgabe, Arbeitsabläufe und Prozesse zu managen und zu optimieren. Das ist Management – da geht es um das Organisieren, um Techniken, Dinge zu regeln, Vorgänge zu bearbeiten, zu delegieren. Ein Gestalter aber leistet mehr. Er weiß, dass Mitarbeiter nicht Rädchen im Getriebe sind, die nach logischen und rationalen Gesetzen gefälligst zu funktionieren haben. Der Gestalter geht seinen Mitarbeitern voran, er führt sie, er weist ihnen einen Weg – den Weg gehen aber müssen sie selbst. Er stattet die Mitarbeiter mit den dazu notwendigen Fähigkeiten aus; mit Hilfe seiner sozialen und emotionalen Energien und Kompetenzen eröffnet er den Menschen einen Raum, in dem sie eigenverantwortlich ihre Talente entfalten und Stärken entwickeln können. Und: Er hat Vertrauen in die Selbststeuerungskräfte des Individuums. Seine Führungsmaximen zielen daher nicht auf die Optimierung von Managementprozessen ab. Der Gestalter ist nicht der bessere „Techniker“, er ist ein Menschen-Führer. Er lebt nach dem Grundsatz ständig entbehrlicher zu werden. Doch die Realität in deutschen Unternehmen sieht anders aus. Nicht nur regieren Manager, wo Gestalter führen sollten. Auch sind diese Manager ganz offensichtlich in Punkto Kompetenz und Image am Tiefpunkt angekommen, wurden sie doch schon als „Prügelknaben der Nation“ betitelt. Entlassungswellen bei florierenden Konzernen sowie immer neue Korruptions- und Abfindungsskandale lassen fragen, ob das nicht zu Recht geschieht. Wechselt man die Perspektive, hat die Nachricht auch etwas Gutes: In der Führungskompetenz liegt ein enormes wirtschaftliches Entwicklungs- und Erfolgspotenzial brach! Leader-Gen oder Charisma? Bleibt die Frage: Wie kann das Potenzial gehoben werden? Dazu muss erst einmal mit einem weit verbreiteten Vorurteil aufgeräumt werden, nämlich dass Führungskompetenz mit einem „Leadership-Gen“ angeboren sei, nach dem Motto: „Man hat es, oder man hat es nicht“. Vielmehr stimmt: Echte Führungskompetenzen, verantwortungsvolles Vorangehen sind erlernbar und auf jeden Fall trainierbar. Und dieses Lernen beginnt immer bei jedem selbst. Wer sich nicht selbst führen kann, führt auch Andere nicht erfolgreich! Aber – so werden Sie jetzt einwerfen – gibt es nicht jene charismatischen Führungspersönlichkeiten, denen die Menschen gleichsam ohne eigenes Zutun folgen? Gemeint sind jene Menschen, die uns aufgrund ihres überzeugenden Auftretens zu motivieren, zu überzeugen und mitzureißen verstehen. Oft sind es Sympathieträger wie der derzeitige Dalai Lama oder seinerzeit John F. Kennedy, die sofort und überall eine positive und optimistische Stimmung verbreiten, die wir als charismatische Menschen bezeichnen. „Dieser Mann hat das gewisse Etwas, diese Frau hat eine umwerfende Ausstrahlung, die überzeugt“, heißt es dann. Aber zum Charisma gehören mehr Qualitäten als Ausstrahlung und eine gewisse geistige oder körperliche Attraktivität. Authentizität und Glaubwürdigkeit Der Kulturphilosoph Hanns Guenther Ullmann meint dazu: „Was den Charismatiker als formellen Führer auszeichnet, ist nicht die Ansammlung von Wissen und Kompetenzen, über die er in entsprechend verantwortlicher Position gleichwohl verfügen muss, es ist seine Art, Wissen und Kompetenz zu repräsentieren, ihnen Authentizität und lebendige Dichte zu verleihen, sie auf unverwechselbare, von seiner Individualität geprägte Weise zu vermitteln.“ Charisma hat demnach etwas zu tun mit Authentizität, mit Glaubwürdigkeit, mit Vertrauenswürdigkeit. Wer über diese Eigenschaften verfügt, dem wird Autorität zugedacht, dem wird sie von den anderen Menschen verliehen. Nur was wir verinnerlicht haben, können wir schließlich auch veräußern. Ausstrahlung kommt von innen, aus Überzeugung, aus gelebter Übereinstimmung von Denken und Handeln. Wir alle können als authentische Persönlichkeiten und damit als Autorität anerkannt werden – und zwar dann, wenn sich unsere Talente und Fähigkeiten, unsere Werte und Verhaltensweisen mit unserem Tun in Übereinstimmung befinden. Authentische Persönlichkeiten passen sich nicht chamäleonartig wechselnden Umständen an, sondern bleiben stets sie selbst. Dabei sind sie durchaus in der Lage, situativ angepasst zu reagieren, also diejenigen Führungstechniken einzusetzen, die der Situation und der Person angemessen sind. Das heißt zum Beispiel für Mitarbeitergespräche: Eine authentische Führungskraft verlässt sich nicht auf ihre vielleicht gute Menschenkenntnis, ihr möglicherweise exorbitantes Improvisationstalent, ihre geistige Flexibilität, sondern ist ebenso in der Lage, Gespräche gezielt vorzubereiten, ein positives Gesprächsklima zu schaffen, Fragetechniken gekonnt einzusetzen und aktiv zuzuhören. Authentische Führungspersönlichkeiten nehmen Mitarbeiter ernst, bauen so Vertrauen auf und reagieren in verschiedenen Gesprächssituationen mit den entsprechenden Management-Tools. Gestalter sehen den Menschen im Mitarbeiter Gemeinsam ist authentischen Führungspersönlichkeiten, dass sie Menschen als individuelle, einmalige und einzigartige Persönlichkeiten wahrnehmen, respektieren und akzeptieren. Sie haben ein personales Menschenbild, kein funktionales. Sie wissen, dass sie Andere nicht ändern können. Gestalter sehen andere nicht als Träger einer Funktion, einer auszuübenden Tätigkeit, etwa als Träger der Rolle „Verkäufer“. Sie sehen sie nicht als Mittel zum Zweck. Positiv ausgedrückt: Hervorragende Führungspersönlichkeiten sehen zuallererst den Menschen im Mitarbeiter. Ihr Grundsatz lautet „Ich will dem Mitarbeiter helfen, das zu tun, wozu er imstande ist und was notwendig ist“. Ein Gestalter weiß, dass seine Herausforderung darin besteht, die richtigen Leute für die richtigen Aufgaben zu finden. Er wird Menschen dort einsetzen, wo sie die besten Voraussetzungen antreffen, sich zu entwickeln, erfolgreich zu werden und damit auch dem Unternehmen am meisten helfen, am Markt erfolgreich zu bleiben! Helfen, wo fördern reicht, schadet Wer nun
Change Management – Vertrieb: Veränderungsprozesse wirksam managen
Der digitale Wandel erzeugt Veränderungsdruck im Vertrieb. Systematisches Change Management hilft dabei, die Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle nachhaltig an die neuen Bedingungen anzupassen. „Jeder, der behauptet, dass Gruppen von Menschen ihr Verhalten leicht verändern können, ist entweder ein Lügner, ein Unternehmensberater oder beides.“ Dieses Zitat von 1997 aus der britischen Wochenzeitung „The Economist“ ist heute vielleicht sogar aktueller als zu seiner Veröffentlichung! In einer globalisierten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), die durch immer schnelleren Wandel geprägt ist, überfordert der ständige Veränderungsdruck viele Menschen. Seit einigen Jahren verschärft die digitale Transformation diese Situation weiter und schürt Unsicherheiten und Zukunftsängste. Der Vertrieb bildet dabei keine Ausnahme. Denn auch hier wächst der Wettbewerbs- und Preisdruck weiter. Neue Technologien verändern bisherige Abläufe und elektronische Vertriebswege gewinnen immer mehr an Bedeutung. Herausforderungen und Veränderungsdruck im Vertrieb Vor allem aber verändert sich die Rolle des Kunden: Er ist heute der neue Experte. Daher erwartet und braucht er von uns als Verkäufern eine qualifiziertere Ansprache als früher. Der Kunde von heute stellt kritischere Fragen, und hat neue Kriterien, nach denen er etnscheidet. So will er sich etwa mit dem Unternehmen, dessen Produkte er kauft, identifizieren können. Verkaufen geht heute anders – darauf müssen sich Vertriebsorganisationen einstellen. Allerdings sind gerade im Vertrieb Widerstände gegen Veränderungen oft größer als in anderen Abteilungen. Denn Verkäufer arbeiten an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt – und damit in einem Spannungsfeld zwischen internen und externen Anforderungen, die nicht nur hochdynamisch sind, sondern sich oft auch widersprechen. Angesichts dieser Komplexität werden Initiativen zur Veränderung des Status quo von Verkäufern regelmäßig als ein Angriff auf persönliche Freiräume und tradierte vertriebliche Erfolgsmuster (miss-)verstanden. Vertriebsteams empfinden die temporäre Verlangsamung, verursacht durch die notwendige Anpassung an veränderte Strukturen, als Bremsklotz für den Verkaufserfolg. Aber auch als Gefahr für die Kundenzufriedenheit. Außerdem ist der Vertrieb, der oftmals noch immer als operativ-ausführende Abteilung wahrgenommen wird, häufig nicht ausreichend oder auch rechtzeitig in unternehmensweite Veränderungsprozesse eingebunden. Entsprechende Initiativen werden dann schnell als „von oben“ aufoktroyiert wahrgenommen. Damit ist das wirksame Management von Veränderungsprozessen (also Change Management) als eigenständige Herausforderung für die Führung von Vertriebsorganisationen zu sehen. Es gilt dabei, durch die stetige Anpassung von Strukturen, Prozessen und Geschäftsmodellen eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Ängste abbaut und die Chancen in den Vordergrund stellt. Aber: Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Studien belegt, dass zwischen 60 und 80 Prozent aller Change-Management-Projekte die Erwartungen enttäuschen oder gar scheitern. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und reichen von der Unterschätzung der Faktoren Zeit und Veränderungswiderstand über fehlende Ressourcen und mangelndes Prozessverständnis bis zum Einfluss einer häufig schwer zu fassenden Unternehmenskultur oder feh- lender Vorbildfunktion der Führungskräfte. Change Management ist ein Klassiker Die gute Nachricht lautet: Wer es besser machen will und nach wirksamen Konzepten für den erfolgreichen Wandel von Vertriebsorganisationen sucht, wird schnell fündig. Denn auch wenn es sich im Vertrieb noch nicht überall her- umgesprochen haben mag: Change Management ist ein Klassiker in der Betriebswirtschaftslehre und Managementforschung. Schon in den 1930ern zeigte die berühmte Hawthorne-Studie, dass die menschliche Leistungsfähigkeit nicht nur vom objektiven Arbeitsumfeld, sondern insbesondere auch durch soziale Rahmenbedingungen, wie der kollegialen Gruppenbeziehung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten, beeinflusst wird – und leitete so das Ende des berüchtigten Taylorismus ein. Modern ausgedrückt heißt das: Veränderungen sind „People Business“! Im Zuge der einsetzenden Human-Relations-Bewegung erkannte der Soziologe Kurt Lewin 1947, dass es in Organisationen Kräfte gibt, die Veränderungen vorantreiben („driving forces“) und andere, die den Wandel zu verhindern suchen („restraining forces“), weil sie denken, dass diese Veränderungen bislang Stabiles gefährden oder Gewohntes stören. Nach Lewin sind diese Kräfte in der Regel gleich groß und damit im Gleichgewicht. Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving forces“ verstärken und die „restraining forces“ verringern. Die Treiber müssen stark genug sein, um den Veränderungsprozess erfolgreich durch drei Phasen zu tragen: Organisationsstrukturen sind demnach zunächst aufzutauen („unfreezing“), dann zu verändern („changing“) und schließlich wieder zu stabilisieren („refreezing“). Organisationsentwicklung als ganzheitlicher Ansatz Eine Kritik am Change Modell von Lewin zielt auf dessen Paradigma eines Gleichgewichts und den Versuch, Organi- sationen auf einen neuen „festen“ Zielzustand zu entwickeln – den es im hochdynamischen 21. Jahrhundert so nicht mehr gebe, da Wandel heute nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel sei. Allerdings lässt sich dem entgegenhalten, dass soziale Systeme regelmäßige Phasen der Konsolidierung benötigen, um nicht funktionsuntüchtig und unproduktiv zu werden. Dies mag ein Grund dafür sein, dass die dreiteilige Modellierung Lewins bis heute den meisten Konzepten zum Change Management zugrunde liegt. Sie besagen letztlich: Organisationaler Wandel ist gestalt- und planbar – auch im Vertrieb. So entstand auf dieser Basis in Kombination mit der Systemtheorie, die Organisationen als offene Systeme versteht, in den 1960er-Jahren der Ansatz der Organisationsentwicklung – ein langfristig angelegter, ganzheitlicher und humanistischer Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Diese tragen hierbei den Wandel selbst („Betroffene zu Beteiligten machen“) und bestimmen mit Hilfe von internen und externen Prozessberatern („Change Agents“) den Inhalt der Veränderungsprozesse („Hilfe zur Selbsthilfe“). So genannte „weiche“ Faktoren stehen im Mittelpunkt: Mehr Beteiligung und höhere Motivation sollen zu gesteigerter Produktivität der Organisation und verstärkter Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit zu individuellem und organisationalem Wachstum führen – der Begriff der „lernenden Organisation“ entstand. Aus der primär sozialpsychologischen bzw. gruppendynamischen Sicht der Organisationsentwicklung sind Führungskräfte in erster Linie Coaches und Berater, die Veränderungsprozesse begleiten, die sich von innen nach außen („inside-out“) und tendenziell von unten nach oben („bottom-up“) entwickeln. Dafür muss aber jeder einzelne Mitarbeiter zur Veränderung bereit sein. Spätestens hier werden dem Praktiker eine gewisse Naivität gegenüber betrieblichen Realitäten sowie eine etwas esoterische Verklärung dieser Prozesse auffallen. Tatsächlich sind die Interessen von Unternehmen, Mitarbeitern und Führungskräften selten deckungsgleich und die Machtverhältnisse häufig unausgewogen. Das Fehlen einer zentralen Prozessvorgabe in Kombination mit ausschließlich moderierenden Führungskräften kann zu unkoordinierten und wenig effektiven Selbstfindungsaktivitäten führen und so den Wandel verhindern. Trotzdem hat sich Partizipation bei Veränderungsprozessen in der Praxis grundsätzlich bewährt und gilt daher zu Recht als wesentlicher Erfolgsfaktor des Change Management. Technisch orientierter Ansatz Business Process Reengineering Wegen der Kritik an der Organisationsentwicklung und angesichts dynamischer und komplexer Marktentwicklungen (zum Beispiel veränderte Kundenbedürfnisse, technologi-
