„Führung muss im New Work agil werden!“ Was halten Sie von dieser Aussage? Ich bin der festen Überzeugung, dass Führung, einschließlich Digital Leadership, konsistent, werteorientiert, zuverlässig, „vorhersehbar“ und vertrauenswürdig sein muss. Das widerspricht den gängigen Definitionen von „agil“.
Führung bedeutet, einen Rahmen abzustecken, Richtlinien bereitzustellen. Die richtigen und wichtigen Dinge definieren, Orientierung und damit auch ein Gefühl der Sicherheit geben. Diese Aufgaben fallen bei Digital Leadership nicht weg! Sondern es kommen weitere Fähigkeiten und Kompetenzen hinzu, die eine Führungskraft im digitalen Zeitalter beherrschen muss.
Die Digitalisierung ist gekommen, um zu bleiben. Der digitale Fortschritt begleitet Unternehmen heute intensiv – und in Zukunft noch verstärkt. Die Transformation nimmt an Geschwindigkeit zu. Innovations- und Produktionszyklen werden immer kürzer. Ein Gerät, wie ein Computer oder ein Smartphone, ist heutzutage maximal zwei Jahre aktuell, bevor es die Hersteller durch ein moderneres Gerät mit mehr oder besseren Fähigkeiten ersetzen.
Dabei dürfen Unternehmen und ihre Führungskräfte den Menschen nicht aus dem Auge verlieren. Nichts ist ausschlaggebender für den Erfolg und nichts ist stärker betroffen vom Wandel als die Mitarbeiter. In Zeiten der Veränderung und des Umbruchs sind Führungsqualität und Unternehmenskultur essentielle Faktoren. Sie müssen sich an die Entwicklung anpassen und teilweise neu gedacht werden. Sie müssen an die Anforderungen der nachwachsenden Generationen in Unternehmen angeglichen werden.
Eine veränderte Arbeitswelt braucht einen neuen Führungsstil
Im Zeitalter der digitalen Transformation ist agiles Management die treibende Kraft. Es geht darum, Dinge schnell und zielorientiert umzusetzen. Management und Führung sind nicht miteinander zu verwechseln. Bei Management geht es um die prozessuale Umsetzung. „Agile Führung“ gibt es nicht. Der Treiber liegt hingegen im agilen Management, das gemeinsam mit Digital Leadership den Rahmen definiert.
Führungskräfte stehen vor zahlreichen neuen Anforderungen, die es vor einigen Jahren oder gar Jahrzehnten noch nicht gab. Sie müssen viel kreativer und zukunftsorientierter als bisher sein, um mit der hohen Geschwindigkeit mitzuhalten und zukunftsweisende Trends erkennen und aufgreifen zu können.
Digitale Führungskräfte müssen entscheiden, welche Strategien und Techniken für die eigene Organisation relevant sind, um der Konkurrenz immer einen Schritt voraus zu sein und nicht abgehängt zu werden. Sie müssen sich mit neuen Techniken und Methoden auskennen und diese zum Wohl der Organisation und der Mitarbeiter einsetzen. Sie müssen den Markt genau im Blick haben und einschätzen können, welche Trends von kurzer Dauer sind und welche das eigene Geschäftsmodell in Gefahr bringen könnten.
Herausforderungen für Digital Leadership
Es gibt verschiedene Entwicklungen, die bestehende Führungsmodelle in Frage stellen:
Innovationsdruck: Technologien, neue Geschäftsmodelle und Produkte entwickeln sich mit rasanter Geschwindigkeit, so dass in allen Arbeitsbereichen der Innovations- und Veränderungsdruck steigt.
Wettbewerb: Die Marktsituation ist unsicherer geworden, der Wettbewerb ist globaler und härter. Der Wettbewerbsdruck steigt. Digitale Märkte sind monopolistischer, da die Skaleneffekte der frühen Pioniere schwer aufzuholen sind.
Wissensrevolution: Daten wachsen exponentiell und kollektives Wissen wird wichtiger. Digitale Plattformen erhöhen die Transparenz am Markt. Der Kunde hat eine größere Auswahl, mehr Informationen und trifft somit gezieltere Entscheidungen.
Personalwechsel: Nicht nur der Produktmarkt ist schnelllebig, sondern auch der Arbeitsmarkt. Es wird immer schwerer, gute Mitarbeiter zu halten. Wettbewerber und Marktbedingungen ändern sich rasant.
Worauf kommt es also bei Digital Leadership an?
- Veränderung der eigenen Führungskommunikation, vor allem auch im “Remote-Status” ohne direkten persönlichen Kontakt – wie die Pandemie es aktuell massiv erfordert.
- Stärkere Vernetzung mit Mitarbeitern, auch über Collaboration-Tools.
- Verständnis der neuen Formen der Arbeitsgestaltung – New Work.
- Hierarchiefreies Denken und Verhalten.
- Entwicklung und Umsetzung digitaler Geschäftsprozesse.
- Aktive eigene Nutzung von sozialen Medien und digitalen Tools – Vorbildfunktion als Early Adopter und vor allem als kompetenter Bewerter.
- Verstehen agiler Managementformen.
- Zusammenstellen und Führen von effizienten agilen Teams.
Digital Leadership erfordert neue Führungsinstrumente, die Führung zukunftsorientiert und stimmig für die jungen Generationen machen sowie partizipativ und transparent sind.
Worauf kommt es bei agilem Management an?
Agilität bedeutet, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Das Konzept stammt aus der Softwareentwicklung und beschreibt in erster Linie ein hochgradig anpassungsfähiges Projektmanagement. Dieses Konzept gab es bereits in den 1950er Jahren, aber es boomt in der aktuellen digitalen Transformation. Dabei wird in kurzen Umsetzungszyklen gearbeitet, in denen schnell erste Ergebnisse erzielt werden und sogenannte Prototypen hervorgebracht werden. Diese werden anschließend angepasst.
Die Rahmenbedingungen werden wiederholt analysiert und Anpassungen vorgenommen. In seiner gegenwärtigen Bedeutung bezieht sich das Konzept des agilen Managements auch auf eine Vertrauenskultur, die vernetztes Arbeiten über Abteilungen hinweg sowie die individuelle Verantwortung der Mitarbeiter unterstützt. Die Planungszyklen sind kurz, die Anpassungsfähigkeit ist groß. Es wird schrittweise vorgegangen und immer wieder angepasst.
Digital Leadership in einem agilen Umfeld
Die Grundmodelle von neuer Führung sind Transparenz und Partizipation, Geschwindigkeit und maximale Anpassungsfähigkeit. Eines ist klar: Die Generation der Digital Natives – Menschen, die zwischen 1980 und 1995 geboren wurden und mit der digitalen Transformation, dem Wachstum von Smartphones und sozialen Medien aufgewachsen sind – hat die erste und zweite Führungsebene vieler Unternehmen übernommen. Die Generation Z ist überall in Unternehmen vertreten. Das bringt veränderte Werte und eine andere Sozialisierung, auch in Bezug auf Technologien, in die Unternehmen.
Die Generationen Y und Z haben andere Ansprüche an ihr Umfeld. Sie sind werteorientierter. Statussymbole spielen nicht die Rolle, wie bei älteren Generationen. Der Sinn in ihrer Aufgabe ist viel wichtiger. Sie wollen Teil von etwas sein, sich einbringen, Verantwortung tragen. Sie suchen ein Umfeld, das ihre Werte vertritt. Finden sie das nicht vor, kündigen sie. Es ist eine anspruchsvolle Aufgabe für Führungskräfte diese Generationen feedbackstark, motivatorisch und „teil-remote“ zu führen. Akzeptanz und Respekt sind wichtig. Genauso die Antwort auf das „Warum“ und „Wozu“: Was ist der Sinn, die Motivation, der Purpose?
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