Change Management – Vertrieb: Veränderungsprozesse wirksam managen
Der digitale Wandel erzeugt Veränderungsdruck im Vertrieb. Systematisches Change Management hilft dabei, die Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle nachhaltig an die neuen Bedingungen anzupassen. „Jeder, der behauptet, dass Gruppen von Menschen ihr Verhalten leicht verändern können, ist entweder ein Lügner, ein Unternehmensberater oder beides.“ Dieses Zitat von 1997 aus der britischen Wochenzeitung „The Economist“ ist heute vielleicht sogar aktueller als zu seiner Veröffentlichung! In einer globalisierten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), die durch immer schnelleren Wandel geprägt ist, überfordert der ständige Veränderungsdruck viele Menschen. Seit einigen Jahren verschärft die digitale Transformation diese Situation weiter und schürt Unsicherheiten und Zukunftsängste. Der Vertrieb bildet dabei keine Ausnahme. Denn auch hier wächst der Wettbewerbs- und Preisdruck weiter. Neue Technologien verändern bisherige Abläufe und elektronische Vertriebswege gewinnen immer mehr an Bedeutung. Herausforderungen und Veränderungsdruck im Vertrieb Vor allem aber verändert sich die Rolle des Kunden: Er ist heute der neue Experte. Daher erwartet und braucht er von uns als Verkäufern eine qualifiziertere Ansprache als früher. Der Kunde von heute stellt kritischere Fragen, und hat neue Kriterien, nach denen er etnscheidet. So will er sich etwa mit dem Unternehmen, dessen Produkte er kauft, identifizieren können. Verkaufen geht heute anders – darauf müssen sich Vertriebsorganisationen einstellen. Allerdings sind gerade im Vertrieb Widerstände gegen Veränderungen oft größer als in anderen Abteilungen. Denn Verkäufer arbeiten an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt – und damit in einem Spannungsfeld zwischen internen und externen Anforderungen, die nicht nur hochdynamisch sind, sondern sich oft auch widersprechen. Angesichts dieser Komplexität werden Initiativen zur Veränderung des Status quo von Verkäufern regelmäßig als ein Angriff auf persönliche Freiräume und tradierte vertriebliche Erfolgsmuster (miss-)verstanden. Vertriebsteams empfinden die temporäre Verlangsamung, verursacht durch die notwendige Anpassung an veränderte Strukturen, als Bremsklotz für den Verkaufserfolg. Aber auch als Gefahr für die Kundenzufriedenheit. Außerdem ist der Vertrieb, der oftmals noch immer als operativ-ausführende Abteilung wahrgenommen wird, häufig nicht ausreichend oder auch rechtzeitig in unternehmensweite Veränderungsprozesse eingebunden. Entsprechende Initiativen werden dann schnell als „von oben“ aufoktroyiert wahrgenommen. Damit ist das wirksame Management von Veränderungsprozessen (also Change Management) als eigenständige Herausforderung für die Führung von Vertriebsorganisationen zu sehen. Es gilt dabei, durch die stetige Anpassung von Strukturen, Prozessen und Geschäftsmodellen eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Ängste abbaut und die Chancen in den Vordergrund stellt. Aber: Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Studien belegt, dass zwischen 60 und 80 Prozent aller Change-Management-Projekte die Erwartungen enttäuschen oder gar scheitern. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und reichen von der Unterschätzung der Faktoren Zeit und Veränderungswiderstand über fehlende Ressourcen und mangelndes Prozessverständnis bis zum Einfluss einer häufig schwer zu fassenden Unternehmenskultur oder feh- lender Vorbildfunktion der Führungskräfte. Change Management ist ein Klassiker Die gute Nachricht lautet: Wer es besser machen will und nach wirksamen Konzepten für den erfolgreichen Wandel von Vertriebsorganisationen sucht, wird schnell fündig. Denn auch wenn es sich im Vertrieb noch nicht überall her- umgesprochen haben mag: Change Management ist ein Klassiker in der Betriebswirtschaftslehre und Managementforschung. Schon in den 1930ern zeigte die berühmte Hawthorne-Studie, dass die menschliche Leistungsfähigkeit nicht nur vom objektiven Arbeitsumfeld, sondern insbesondere auch durch soziale Rahmenbedingungen, wie der kollegialen Gruppenbeziehung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten, beeinflusst wird – und leitete so das Ende des berüchtigten Taylorismus ein. Modern ausgedrückt heißt das: Veränderungen sind „People Business“! Im Zuge der einsetzenden Human-Relations-Bewegung erkannte der Soziologe Kurt Lewin 1947, dass es in Organisationen Kräfte gibt, die Veränderungen vorantreiben („driving forces“) und andere, die den Wandel zu verhindern suchen („restraining forces“), weil sie denken, dass diese Veränderungen bislang Stabiles gefährden oder Gewohntes stören. Nach Lewin sind diese Kräfte in der Regel gleich groß und damit im Gleichgewicht. Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving forces“ verstärken und die „restraining forces“ verringern. Die Treiber müssen stark genug sein, um den Veränderungsprozess erfolgreich durch drei Phasen zu tragen: Organisationsstrukturen sind demnach zunächst aufzutauen („unfreezing“), dann zu verändern („changing“) und schließlich wieder zu stabilisieren („refreezing“). Organisationsentwicklung als ganzheitlicher Ansatz Eine Kritik am Change Modell von Lewin zielt auf dessen Paradigma eines Gleichgewichts und den Versuch, Organi- sationen auf einen neuen „festen“ Zielzustand zu entwickeln – den es im hochdynamischen 21. Jahrhundert so nicht mehr gebe, da Wandel heute nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel sei. Allerdings lässt sich dem entgegenhalten, dass soziale Systeme regelmäßige Phasen der Konsolidierung benötigen, um nicht funktionsuntüchtig und unproduktiv zu werden. Dies mag ein Grund dafür sein, dass die dreiteilige Modellierung Lewins bis heute den meisten Konzepten zum Change Management zugrunde liegt. Sie besagen letztlich: Organisationaler Wandel ist gestalt- und planbar – auch im Vertrieb. So entstand auf dieser Basis in Kombination mit der Systemtheorie, die Organisationen als offene Systeme versteht, in den 1960er-Jahren der Ansatz der Organisationsentwicklung – ein langfristig angelegter, ganzheitlicher und humanistischer Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Diese tragen hierbei den Wandel selbst („Betroffene zu Beteiligten machen“) und bestimmen mit Hilfe von internen und externen Prozessberatern („Change Agents“) den Inhalt der Veränderungsprozesse („Hilfe zur Selbsthilfe“). So genannte „weiche“ Faktoren stehen im Mittelpunkt: Mehr Beteiligung und höhere Motivation sollen zu gesteigerter Produktivität der Organisation und verstärkter Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit zu individuellem und organisationalem Wachstum führen – der Begriff der „lernenden Organisation“ entstand. Aus der primär sozialpsychologischen bzw. gruppendynamischen Sicht der Organisationsentwicklung sind Führungskräfte in erster Linie Coaches und Berater, die Veränderungsprozesse begleiten, die sich von innen nach außen („inside-out“) und tendenziell von unten nach oben („bottom-up“) entwickeln. Dafür muss aber jeder einzelne Mitarbeiter zur Veränderung bereit sein. Spätestens hier werden dem Praktiker eine gewisse Naivität gegenüber betrieblichen Realitäten sowie eine etwas esoterische Verklärung dieser Prozesse auffallen. Tatsächlich sind die Interessen von Unternehmen, Mitarbeitern und Führungskräften selten deckungsgleich und die Machtverhältnisse häufig unausgewogen. Das Fehlen einer zentralen Prozessvorgabe in Kombination mit ausschließlich moderierenden Führungskräften kann zu unkoordinierten und wenig effektiven Selbstfindungsaktivitäten führen und so den Wandel verhindern. Trotzdem hat sich Partizipation bei Veränderungsprozessen in der Praxis grundsätzlich bewährt und gilt daher zu Recht als wesentlicher Erfolgsfaktor des Change Management. Technisch orientierter Ansatz Business Process Reengineering Wegen der Kritik an der Organisationsentwicklung und angesichts dynamischer und komplexer Marktentwicklungen (zum Beispiel veränderte Kundenbedürfnisse, technologi-
VUKA & stabiles Ich
Ein stabiles ICH in der VUKA-Welt Im Zuge der Digitalisierung wandelt sich unsere Arbeitswelt immer rasanter und gewinnt zunehmend an Komplexität. Die beiden amerikanischen Wirtschafts- und Organisationswissenschaftler Warren Bennis und Burt Nanus prägten für dieses Phänomen erstmals den Begriff der VUKA-Welt. Damit ist die volatile, unsichere, komplexe und ambivalente Welt gemeint, in der wir leben und arbeiten. Vor allem für diejenigen, die das Thema Unternehmenskommunikation und Digitalisierung interessiert, ist ein neues Zeitalter angebrochen. Die VUKA-Welt birgt viele Herausforderungen und fordert uns auf neuartige Weise – Um in dieser Welt zu bestehen, sind daher ein hohes Maß an innerer Stärke und Selbsterkenntnis gefordert! Durch die erhöhte Komplexität und erforderliche Flexibilität dieser neuen Arbeitswelt geraten die menschlichen Grundbedürfnisse Sicherheit und Orientierung immer wieder ins Wanken. Passiert dies über einen längeren Zeitraum, ist es entscheidend, wie wir als Menschen darauf reagieren. Im besten Fall kann uns das erfolgreiche Meistern von Aufgaben stärker machen. Im schlechtesten Fall führen die erhöhten Anforderungen dazu, dass wir uns erschöpft und überfordert fühlen. Umso wichtiger ist es, die eigene Selbstkompetenz zu steigern und die Persönlichkeit zu festigen. Wir als Trainer spielen dabei eine große Rolle! Zum einen unterstützen wir unsere Kunden darin, genau das zu schaffen: Persönlichkeitsstarke Führungskräfte und Mitarbeitende zu fördern, hin zur Selbsterkenntnis und einer klaren Haltung. Auf der anderen Seite ist es ebenso für unser eigenes Arbeiten wichtig, auf unsere Kompetenzen zu vertrauen und unsere Ressourcen richtig einzusetzen, damit unsere Arbeit Spaß macht. Stabiles Ich in der VUKA-Welt Mit unseren Kunden sollten wir daher intensiver an Themen der Persönlichkeitsentwicklung arbeiten und helfen, dass Unternehmen zukunftsfähig bleiben. Wir können Mitarbeitende stärken, indem wir sie ermutigen, auf ihre Fähigkeiten und Potenziale zu vertrauen. Für uns selbst als Trainer und auch für Führungskräfte ist es wichtig, achtsam zu sein und im Alltag genügend Entspannungsphasen einzubauen. Es kann hilfreich sein, sich jeden Tag 2-3 Minuten Zeit zu nehmen, um über den Tag zu reflektieren. Auch Meditation und Sport sind Techniken, die uns helfen, unser inneres Gleichgewicht zu behalten und Stärke von innen heraus zu kreieren. Es ist eine spannende Zeit für uns Trainer, aber auch für unsere Kunden! Also was können wir jetzt tun, um in dieser VUKA-Welt uns als Trainer oder Führungskräfte und auch unsere Mitarbeiter zu unterstützen, diese Herausforderung zu meistern? 1. Auftrag zur Zukunftsgestaltung Die Wahl, die wir angesichts einer Krise haben, ist die gleiche wie bei jeder Herausforderung. Wir müssen uns entscheiden: Wollen wir diese Situation als Hindernis sehen, uns als Opfer fühlen? Wollen wir hoffen, möglichst schnell zu alten Routinen zurückkehren zu können? Oder entscheiden wir uns dafür, die Situation aktiv anzunehmen? Ja! Werden wir zum Gestalter, zur Gestalterin unserer Zukunft und der unseres Unternehmens. Denn wählen wir letzteres, können wir uns darauf fokussieren, was wirklich zählt. Etwa die Verantwortung, die wir alle haben: für Kunden, für Teilnehmer, für Mitarbeiter, für Stakeholder. Diese Verantwortung sollten wir uns als Unternehmer, Führungskräfte, Trainerinnen und Trainer mehr denn je bewusst machen – und als Vorbilder vorangehen. Wir müssen uns selbst orientieren, uns einen festen Stand verschaffen um von dort aus als Vorbilder voranzugehen, anderen Orientierung zu bieten und eben bei allen Herausforderungen auch immer die in ihnen enthaltenen Chancen sehen. 2. Mit alten Routinen brechen Geänderte Umstände zwingen uns wie kaum etwas anderes dazu, unsere Routinen und Glaubenssätze zu überdenken. Lassen Sie mich Ihnen ein Beispiel geben: Wer bisher skeptisch gegenüber Tools wie Microsoft Teams oder Zoom war, erlebt gerade, wie sich solche Haltungen beinahe über Nacht ändern. Ein ähnliches Umdenken und Überdenken hilft vielleicht auch, den Work Flow zu optimieren oder alte Strukturen, deren einzige Daseinsberechtigung mittlerweile der Satz “Das haben wir schon immer so gemacht” geworden ist, zu überwinden. Die aktuellen Veränderungen bieten uns die Gelegenheit dazu. Da wir plötzlich beinahe exklusiv auf Distanz arbeiten, haben wir genau in diesem Moment die Chance, neue Regeln auszutesten, wirksame Kommunikation und Routinen aufzubauen und so ein anderes Selbstverständnis für uns selbst und unsere Arbeit zu erschaffen. So werden wir ganz nebenbei auch zu Experten in Zeitmanagement oder der Nutzung digitaler Tools und eignen uns Fähigkeiten an, die wir morgen brauchen werden, um weiterhin erfolgreich zu sein. 3. Kraftquellen finden und Wertschätzung teilen Der Druck, der in Veränderungsprozessen auf uns allen liegt, kann schnell zu einem Gefühl der Frustration führen. Temporäre Fluchtmöglichkeiten, die kleinen Auszeiten, die wir uns in unserem Alltag schaffen können, sind dafür ein wichtiger Gegenpol. Deshalb ist es für und alle wichtig, uns auf das zu fokussieren, was uns Kraft bringt und uns hilft, wirksam und motiviert zu bleiben. Eine gute Methode dazu ist das Resultatsjournal: In einem wöchentlichen Termin mit einem selbst wird eine stille Stunde reserviert, in der man für sich die nachfolgenden Fragen beantwortet: Was ist in der vergangenen Woche gut gelaufen? Was hätte besser laufen können? Und wie? Dieses “good now, better how”-Prinzip hat sich bewährt. Es hilft, sich selbst treu zu bleiben und weiter dazuzulernen. Sich selbst wertzuschätzen, für das, was man geleistet hat, aber gleichzeitig nie das Ziel vor Augen zu verlieren. So kann die aktuelle Situation als Trainingslager für das eigene Selbst genutzt werden, aus dem sich auch die Kraft schöpfen lässt, um den Menschen im eigenen Umfeld mit echter Wertschätzung zu begegnen. Denn nur wer stark ist, kann anderen etwas geben. 4. Die Zukunft entwerfen Zuletzt sollten wir nie vergessen, dass jede Herausforderung irgendwann bewältigt ist. Im Rückblick auf die vergangenen Jahre werden wir feststellen, dass Veränderungen momentan schneller als jemals zuvor passieren – und doch werden wir nie wieder langsamere Veränderungen erleben als jetzt gerade in diesem Moment. Auf diese neue Welt sollten wir uns vorbereiten: Wie soll unser Unternehmen aufgestellt sein und wie können wir dieses Ziel durch Expertise und Wissen von Innen und Außen erreichen? Was können wir als Führungskräfte, Unternehmer, Mitarbeiter und Trainer dazu beitragen, das Bewusstsein unseres Teams und unserer Kunden zu schärfen? Wie können wir selbst zu besseren Ergebnissen beitragen? Wie können wir uns selbst und unser Team in Zukunft führen? Gefragt ist eine Vision, auf der wir mit unserem Team hinarbeiten können – und die uns gemeinsam hilft, zu
Nachverhandeln: 7 Tipps zum richtigen Umgang mit Ihren Kunden
In dieser „C“ Zeit versuchen viele Unternehmen, Kosten zu drücken und gleichzeitig Umsätze zu retten. Oft geht es auch darum, vertraglich fixierte Zahlungsziele nachträglich zu ändern oder Warenlieferungen zu reduzieren. Doch wie gehen Sie als Lieferant oder Dienstleister mit dieser Situation um? Klar ist, dass wir alle, auch unsere Kunden, zur Zeit alle Hebel in Bewegung setzen, um unsere Unternehmen am Leben zu halten. Ein Kunde, der nicht versucht, die vor der Krise getroffenen Vereinbarungen, die jetzt viel größere Kostenpunkte als zuvor darstellen, nachverhandeln, wird zur Regel anstatt zur Ausnahme. Die aktuelle Corona-Pandemie bedeutet für viele Unternehmen große Unsicherheit. In China als grippeähnliche Krankheitswelle begonnen, hat sie sich spätestens jetzt wahrhaftig zu einer internationalen Krise entwickelt. Es ist unklar, wie lange diese Situation anhält und wie die Konsequenzen für den Markt ausfallen werden. Was dagegen klar ist: Wir alle wollen in Zeiten der Unsicherheit unser Geld beisammenhalten. Und während die unmittelbare Krise bis zum Ende des Jahres ihr Ende gefunden haben mag, werden sich die Tendenzen zum konservativeren Umgang mit Budgets und Ausgaben langfristig halten. Umso wichtiger ist es, schon heute richtig mit den Kunden umzugehen, die Ihre Umsätze gefährden. Wir alle sitzen mit unserer Unsicherheit und Zukunftsangst im selben Boot – was es zu einer besonderen Herausforderung macht, schon heute richtig mit den Kunden umzugehen, die getroffene Vereinbarungen noch einmal auf den Tisch bringen möchten: 1. Verschieben Sie die Entscheidung „Unsere Kosten sind gestiegen, ich hoffe, dass Sie sich daran beteiligen“ oder „aufgrund der aktuellen Situation müssen wir unsere Lieferanten um Mithilfe bitten und die Zahlungsziele verlängern“ sind Aussagen, die viele Dienstleister und Lieferanten zur Zeit hören. Wichtig ist: wenden sich Geschäftspartner mit solchen Forderungen an Sie, stimmen Sie nie sofort zu oder lehnen ab. Wie das Wort schon sagt, sind Ihre Kunden Geschäftspartner. Solche Aussagen sind Diktat und kein Verhandeln zwischen Parteien auf Augenhöhe. Ein guter Austausch mit Kunden ist die notwendige Bedingung für langfristige Geschäftsbeziehungen, die auf gegenseitigem Vertrauen und Respekt beruhen. Gleichzeitig müssen wir nicht immer sofort auf alles antworten. Lassen Sie den anderen noch einmal auf Sie zukommen. Ziel sollte trotzdem immer sein, ins Gespräch zu kommen. Am Telefon oder per Videokonferenz können Sie herausfinden, worum es genau geht und welche Optionen besprochen werden können. Erklärt der Kunde etwa, dass er von allen Lieferanten verlängerte Zahlungsziele verlangt, können Sie nachhaken: „Was muss passieren, was können wir konkret tun, damit Sie für uns eine Ausnahme machen?“. Regeln Sie in so einem Fall auch konkret, für wie lange das neue Zahlungsziel oder Sonderpreis gelten soll: Es muss für alle Beteiligten unmissverständlich klar sein, dass dies eine einmalige Absprache ist und von Ihrer Seite ein Entgegenkommen, dass nicht zur Regel wird. 2. Fragen Sie sich, was Ihr Gegenüber für Sie tun kann Wenn Sie einem Kunden entgegenkommen wollen, überlegen Sie sich schon vor dem Gespräch: „Gibt es etwas, das ich mir schon immer von diesem Kunden gewünscht habe?“ Jetzt ist die Gelegenheit, danach zu fragen! Wenn Sie mit Ihrem Kunden über die Verlängerung eines Zahlungsziels verhandeln hat er viel zu gewinnen und Sie viel zu verlieren. Bringen Sie dagegen einen neuen Verhandlungsgegenstand auf den Tisch, kann die resultierende Absprache auch für Sie ein Gewinn werden. Ein Beispiel: Der Kunde ist ein Schwergewicht in der Branche und Sie würden davon profitieren, wenn Sie seinen Namen für Marketingzwecke nennen könnten – Sie haben aber bislang nicht danach gefragt. Im Gespräch empfiehlt sich das Spiel über Bande: „Ich frage mich gerade, ob es auch für Sie möglich wäre, dass…“. Meiner Erfahrung nach reagieren viele Verhandlungspartner positiv auf das Angebot eines solchen Tauschgeschäfts. 3. Passen Sie Ihre Leistungen an den neuen, nachverhandelten Preis an Will ein Kunde den Preis für eine Leistung oder ein Produkt drücken, sollten Sie diese Forderung nie direkt akzeptieren. Würden Sie darauf eingehen, können Sie auch nach der Krise nur schwer zum alten Preis zurückkehren. Der Kunde hat nun doch den Beweis dafür, dass Sie die Leistung auch für einen günstigeren Preis realisieren können. Daher ist es besser, wenn Sie vorab überlegen, wie Sie Ihre Leistung so reduzieren können, dass sie auch zu dem niedrigeren Preis passt. Klar gilt es, bei Angeboten immer drei Varianten zu erstellen: ein teures Premium-Angebot (Ankerpreis), eine günstige Basis-Variante mit stark reduzierten Leistungen und die Variante, die Sie am liebsten verkaufen möchten in der „goldenen Mitte“. Der Effekt, wenn Teures neben Günstigem platziert ist: Viele Kunden halten den mittleren Preis für den angemessenen. Sie orientieren sich gerne an dem Angebot, das weder zu teuer noch zu billig ist. Möchte ein Kunde also den Preis Ihres Angebotes senken, dann zeigen Sie ihm, dass dies auf jeden Fall möglich ist, aber genauso auch, welche Leistungen Sie damit aus Ihrem bisherigen Angebot streichen, die er damit verliert. Vielleicht stellt Ihr Kunde bei der ein oder anderen Leistung sogar fest, dass er auf diese nicht verzichten kann und Sie können so einen höheren Preis als erwartet realisieren. 4. Gehen Sie aktiv auf Ihre Kunden zu Auch in der Krise sollten Sie analysieren, wer zu Ihren optimalen Kunden gehört. Mit wem arbeiten Sie gerne zusammen? Mit wem läuft alles glatt? Überlegen Sie, wie Sie diese Kunden unterstützen können. Eine Möglichkeit ist, ihnen aktiv Hilfe anzubieten. Am besten mit einer offenen Frage, etwa „Du liegst mir am Herzen, was kann ich jetzt konkret für dich tun?“. Eine weitere Möglichkeit, wie Sie aktiv auf Kunden zugehen können: Allen anzubieten, dass sie jetzt in Raten zahlen können mit dem Hinweis „Ich bitte darum, dass nur diejenigen von euch das Angebot in Anspruch nehmen, die es wirklich brauchen.“ So wird aus der angebotenen Ratenzahlung schnell nicht mehr einfach nur eine neue Zahlungsmodalität, sondern ein Angebot zur Hilfe. Und wenn sich bei Ihnen die Anfragen von Kunden häufen, die ihre Aufträge später bezahlen wollen? Dann machen Sie den Vorschlag: „Gut, dass Sie fragen, wir haben uns für diesen Fall etwas überlegt. Allen guten Kunden, die das brauchen, bieten wir folgende Regelung an…“. Wir nennen das die klassische Zeugenumlastung. 5. Fragen Sie selbst nach Unterstützung Und wenn Sie in der Krise selbst Unterstützung
Hybride Beratung – 5 Strategien für Ihren Erfolg als Berater
Was im Kern für den Kunden und den Berater viele Vorteile bringen sollte, gestaltet sich in der täglichen Praxis oft eher realitätsfern. Selbst Unternehmen, die für ihre Berater und Vertriebler eigens verkäuferische Unterstützungen haben anfertigen lassen, stellen oft fest, dass diese von ihrem Team kaum praktisch anwendbar sind. Was theoretisch eine lobenswerte Hilfestellung sein sollte, wird üblicherweise von Profis im Verkaufen über Videokonferenzen, vielleicht sogar noch im Tandem mit IT-Experten, entwickelt und übersteigt meistens das Know-How der eigenen Mannschaft maßgeblich. Wenn diese (teilweise vorgegebenen) Verkaufsprozesse dann als Grundlage für die Videoberatung verwendet werden sollen, sind Akzeptanzprobleme sowohl seitens der Kunden als auch des Beraters absehbar: Was den Kunden langweilt, überfordert den Berater, der die dringend gebrauchte Kundennähe über Videokonferenzen oder das Telefon kaum noch aufbauen kann. Was den Onlinekanal betrifft, so zeigt sich teilweise ein Umdenken. Immer mehr Abschlussstrecken werden stringent nach dem Credo „möglichst viele Kunden mit hochwertigen Produktlösungen zum Abschluss führen“ optimiert. Was banal klingt, ist zum Beispiel für die Versicherungsbranche tatsächlich weitestgehend neu, denn bis dato wurden Aufmerksamkeit und Kaufmotivation online am ehesten über den Preis erzeugt. Mal mehr und mal weniger stark unterstützt von Argumentationsketten, die in ihrer Ausführlichkeit, Detailtiefe und Darstellung nie für den Onlinekanal entwickelt wurden und so den Kunden schnell überfordern. Zu viel Ratio und kaum Emotionen Ansätze, die Vertrauen in Prozess und Angebot schaffen, Flexibilität darstellen ohne zu verwirren, persönliche Bezüge herstellen und „Simplicity“ in den Mittelpunkt rücken sind daher tatsächlich vielversprechendes Neuland. Aber: Für die Videoberatung sind auch weiterentwickelte erklärende Videos absolut ungeeignet, da sie für den Selfservice entwickelt sind. Sie zum Kernstück der persönlich-digitalen Beratung zu machen wäre fatal. Denn einerseits machen sie den persönlichen Berater weitestgehend obsolet, gleichzeitig befriedigen sie das Bedürfnis vieler Kunden nach einem persönlichen Ansprechpartner nicht. Zu viel Ratio, kaum Emotionen und zu wenig Verkaufspsychologie sind Themen, die kanalunabhängig anzugehen sind. Ebenso wie die automatische Sicherstellung der Compliance, ohne dass Prozesse dadurch ins Stocken geraten. In der persönlichen bzw. persönlich-digitalen Beratung wird es so immer mehr zum Erfolgsfaktor, eher unerfahrene Vertriebler und Berater zu unterstützen und weiterzubilden. Digitale Tools bieten die Möglichkeit, die Kniffe erfahrener Berater direkt einzubinden und visuell zu unterstützen. Das kann die argumentative Verknüpfung zu bestehenden Produkten sein, die Übersetzung der abstrakten Geldbeträge in passende Bilderwelten, der geschickte Umgang mit Rabatten oder ganz einfach die Vereinbarung des nächsten Gesprächs. Bei diesem Aspekt kommt bei der persönlich-digitalen Beratung noch mehr Bedeutung hinzu, denn wo die physische Präsenz hilft, kleine Stolperer zu überspielen, gerät die digitale Unterhaltung viel schneller ins Stocken. Art des Auftretens ebenso entscheidend wie Abwechslung Videoberatung muss folglich passend entwickelt werden, auch weil Videokonferenzen kein Telefonat mit Bild sind – sich aber eben auch nicht ganz mit einem Treffen in Person vergleichen lassen. Untersuchungen wie sie bspw. das Fraunhofer Institut durchgeführt hat, zeigen, dass mit Videounterstützung intensivere Diskussionen stattfinden als in Telefonaten und sich die Teilnehmer zufriedener und besser eingebunden fühlen. Forschungen in den USA zu diesem Thema fanden heraus, dass in Videokonferenzen das persönliche Auftreten des Moderators eine entscheidende Rolle spielt, während in persönlichen Gesprächen die Argumente stärker ins Gewicht fallen. Zudem konnte belegt werden, dass es anstrengender ist, Informationen aus einer Videokonferenz zu verarbeiten als wenn diese in einem persönlichen Gespräch mitgeteilt werden. Das bedeutet: Erfolgreiche Beratung per Videokonferenz braucht gut strukturierte Verkaufsprozesse mit aktiven Diskussionen ohne das Verlieren in Kleinteiligkeit. Die Art des Auftretens des Beraters ist dabei ebenso entscheidend wie Abwechslung, um den Kunden interessiert am Gespräch zu halten. Daraus leiten sich drei Erfolgsfaktoren ab: Persönliche Atmosphäre schaffen Jeder kennt und schätzt sie: Die Tasse Kaffee, die vor dem Gesprächseinstieg typischerweise angeboten wird. Sie ist mehr als eine höfliche Geste, denn selbst das Schenken von Kleinigkeiten schafft auf der Gegenseite Vertrauen und den unterbewussten Wunsch, das Entgegenkommen zu erwidern. Daher gilt es, diese vermeintlich unwichtigen Details in die digitale Kommunikation zu übersetzen, z.B. in dem das Gespräch standardmäßig mit einer individuell angepassten, positiven Nachricht an den Kunden gestartet wird. Sehr bewusst sollte über die Nutzung des Bildschirms nachgedacht werden: Wichtig sind einerseits Phasen, in denen sich die Teilnehmer ausschließlich gegenseitig sehen, insbesondere zu Beginn und am Ende des Gesprächs, um eine persönliche Verbindung und Vertrauen zu schaffen. Andererseits sollte der Berater sich und seinem Kunden auch ein gemeinsames Arbeitsfenster zur Verfügung stellen, so dass beide ähnlich der Situation in den Geschäftsstellen „auf einen gemeinsamen Bildschirm“ sehen. Hier bestehen zahlreiche Möglichkeiten der Feinoptimierung. Ideal ist es, wenn der Berater die Bildschirmaufteilung, d.h. Kamerabild vs. Arbeitsfenster für beide Teilnehmer wählen und während des Gesprächs flexibel anpassen kann. Zudem besteht die Möglichkeit, dass Berater und Kunde zwar grundsätzlich identische Inhalte sehen, dem Berater aber zusätzliche Hinweise und Funktionen angeboten werden. Auf diese Weise können bewährte Kniffe der Verkaufsprofis, einfach und systematisch auch weniger erfahrenen Beratern zur Verfügung gestellt werden. Informationen eingängig aufbereiten Das bedeutet vor allem: Monologe meiden. Das persönliche Beratungsgespräch weist in seinem typischen Verlauf insbesondere zwei ausführliche Redeanteile des Berater auf: zu Beginn, um die Thematik einzuleiten und im Verlauf zur Erläuterung des Produkts. Beides kann deutlich aufgelockert werden, in dem z.B. zum Einstieg relevante Beispiele anderer Kunden anhand von kurzen filmischen Testimonials vorgestellt werden. Eingängige Produkterläuterungen entstehen, wenn das gesprochene Wort visuell unterstützt wird z.B. mit dynamischen Diagrammen oder mit erklärenden Videos. Ebenfalls aufmerksamkeitsfördernd sind Stilwechsel. So ist bspw. der Legetrick-Stil gut geeignet, um bei komplexeren Sachverhalten den Blick auf das Wesentliche zu lenken. In der Wiederholung wirkt er jedoch schnell langweilig. Kunden aktiv einbinden Einfache Entscheidungen einzufordern ist die simpelste Art, den Kunden einzubinden ohne ihn zu überfordern. Dafür ist es wichtig, Kundenverhalten und -präferenzen genau zu verstehen. Welche Entscheidungen ihm weitestgehend abgenommen werden können und mit welchen Details sich der Kunde bereitwillig auseinandersetzt, kann je nach Kundensegment stark variieren. Bei der Aufbereitung gelten wiederum einheitliche Standards: Lieber wenige statt viele Optionen zeigen, Text weitestgehend durch Bilder ersetzen, Unterschiede anhand von Symbolen herausarbeiten usw. – die relevanten psychologischen Aspekte sind vielzählig. Die Kür liegt in der Entwicklung vom „joint-viewing“ hin zum „joint-editing“, d.h. der Kunde hat die Möglichkeit selbst zu klicken, zu verändern, an- und abzuwählen. Geschickt
Der Weg aus der Krise
Der Weg aus der Krise beginnt in Ihrem Kopf! Ein „verrückter“ Blick auf die aktuelle Situation mit 3 wertvollen Tipps für Ihre (unternehmerische) Gedankenwelt Ist die Krise bei Ihnen angekommen? Ich meine so richtig angekommen? Verstehen Sie mich bitte nicht falsch, denn jeder Infizierte ist einer zu viel und unser Mitgefühl für die Menschen, die am Virus verstorben sind oder noch sterben werden, darf keine Grenzen haben. Auch sollten unsere Gedanken den Branchen und Firmen zu teil werden, denen binnen Stunden alle Einnahmequellen entzogen wurde und die um das nackte Überleben kämpfen. Nur lesen Sie diesen Beitrag wohl nicht, um zu hören, worüber Sie sich ohnehin schon Gedanken und Sorgen machen. Sondern um Lösungen zu bekommen. Antworten auf die Frage, wie Sie gerade jetzt Ihr Mindset verändern können. Also lassen Sie mich Ihnen ein Bild geben, um Ihnen zu erklären, welches Mindset wir verfolgen wollen: Wenn Sie einen Stuhl von rechts nach links schieben, ist das kein ungewöhnlicher Vorgang. Doch genau betrachtet ist der Stuhl jetzt im wahrsten Sinne des Wortes „verrückt“ – dabei einfach nur an einem anderen Ort. Ist die Krise wirklich bei Ihnen angekommen? Betrachten wir die aktuelle Situation folgend doch ein wenig „verrückt“, aus einem anderen Blickwinkel, gerne mit etwas mehr Distanz zum aktuellen Geschehen, und beantworten vordergründig die Fragen, wie und wo eine Krise beginnt und was wir tun können, um die Symptome zu bekämpfen. Das wir alle, im selben Boot sitzend, die wirtschaftlichen Folgen dieser Corona-Krise mal mehr und mal weniger zu spüren bekommen werden, ist recht eindeutig. Einen Angebots- und Nachfrageschock dieser Größenordnung hat die Menschheit noch nicht durchlebt. Erinnern Sie sich noch an meine Eingangsfrage? Ist die Krise wirklich bei Ihnen angekommen? Und wie und wo beginnt eine Krise? Krisen, und vor allem ihre subjektive Wahrnehmung durch uns, beginnt in Ihrem Kopf. In Ihren Gedanken. 2008 rauschte eine ebenfalls veritable Krise über uns hinweg. Hat sich Ihr Leben danach dramatisch verändert? War es nicht eher eine Krise, die irgendwo da draußen passierte? Die eher medial als real Zugang zu uns hatte? Der große Unterschied heute ist sicherlich der gesundheitliche Aspekt einer Infektion. Oder doch nicht? Stand heute sind in Deutschland 3250 Menschen am Corona-Virus verstorben und ca. 127.500 infiziert. Im Jahr 2019 verstarben ca. 25.000 Menschen allein in Deutschland an einer Grippe-Infektion. Ist es vielleicht eher die Angst vor der Neuheit der Infektion, davor, dass es noch keinen Impfstoff gibt, der uns ein Gefühl von Sicherheit gibt, die diese Infektion für uns zu einem so viel akuter empfundenen Krise werden lässt? Eine Krise beginnt im Kopf. Und gerade jetzt, wo anders als 2008 die Konsequenzen durch gelangweilte Kinder zu Hause, geschlossene Läden und die Verlagerung von Arbeitsplätzen ins Home-Office für uns real, unbequem und greifbar wird, startet unser Krisenmodus im Kopf direkt durch. Ein Blick auf die Börsen veranschaulicht diesen Gedankengang: Die meisten fundamentalen Basisdaten von börsennotierten Unternehmen haben sich in den letzten 2 Wochen nicht grundlegend verändert. Und doch brechen weltweit die Aktienkurse ein. Bei einer Krise geht eben nicht (nur) um real messbare Fakten. Es geht um Angst, Glaube und Perspektive. Eine Krise beginnt da, wo sie uns bei unseren Emotionen packt. Das sind die Faktoren. Wird es in naher Zukunft um Existenzen gehen? Leider ja. Werden wir alle den Gürtel enger schnallen müssen? Vermutlich ja. Wird sich die Welt nach der Corona-Krise weiterdrehen? Mit Sicherheit! So wie eine Krise beginnt, so endet sie auch. Im Kopf des Betrachters. In jeder Krise steckt eben auch eine Chance, wenn Sie bereit sind, den Blickwinkel zu ändern. Wie eingangs gesagt, ein wenig „verrückt“ zu denken. Darum lassen Sie uns den Blick nach vorn richten und uns im Folgenden drei wertvolle Tipps anschauen, die Sie gestärkt aus der aktuellen Situation hervorgehen lassen: Tipp 1: Vision Haben Sie für Ihr Unternehmen, für Ihre Abteilung, für Ihren Verantwortungsbereich oder für sich persönlich eine Vision? Dann machen Sie sich dieser bewusst und kommunizieren Sie sie, wenn es bei Ihrer Vision Unterstützung und das gemeinschaftliche Arbeiten am Ziel mit anderen baucht. Schaffen Sie für sich und für Ihre Mitarbeiter Klarheit darüber, wo die Reise hingeht, und verstehen Sie die aktuellen Herausforderungen als Prüfung auf Ihrem Weg zur Erfüllung Ihrer Vision. So geben Sie sich und anderen eine Perspektive und nehmen dem Schrecken die Angst. Sie haben noch keine Vision entwickelt? Dann nutzen Sie jetzt die Zeit und stimmen sich durch die Arbeit an Ihrer Vision gedanklich auf eine erfolgreiche Zukunft ein. Tipp 2: Haltung Haben Sie noch die Möglichkeit, aktiv mit Ihren Kunden und Lieferanten in Kontakt zu treten? Jetzt ist nicht die Zeit, Verträge aus einer Position der Stärke neu zu verhandeln. Jetzt ist nicht die Zeit, auch wenn es wirtschaftliche Zwänge erfordern sollten, auf das Umsatzpedal zu treten. Jetzt ist die Zeit, Haltung zu bewahren und zu zeigen. Kunden und Lieferanten im Rahmen Ihrer aktuellen Möglichkeiten zu unterstützen und gemeinsam Lösungen und Szenarien zu entwickeln, um den kommenden Herausforderungen zu trotzen. Zahlen Sie gerade jetzt auf die Beziehungskarte ein. Nicht jeder Ihrer Kunden und Lieferanten wird sich nach der überstandenen Krisensituation Ihrer Haltung noch bewusst sein. Doch der überragend größte Teil wird es – und sie werden Ihnen danken. Vielleicht bieten sich Ihnen sogar genau jetzt einmalige Chancen, Kunden über kostenfreie oder zu stark reduzierten Preisen angebotene Waren und/oder Dienstleistungen zu gewinnen, die Sie in „normalen“ Zeiten nicht oder weitaus schwieriger für sich hätten begeistern können. Diese „gewisse“ Haltung sollten wir nicht nur im Geschäftsleben an den Tag legen. Denken Sie auch an Ihr Lieblingsrestaurant um die Ecke, Ihren Friseur, den Sie seit 10 Jahren aufsuchen, oder an die Menschen in Ihrem Supermarkt, die gerade für uns das Leben aufrechterhalten. Zeigen Sie auch hier Haltung: Kaufen Sie einen Gutschein bei Ihrem Lieblingsrestaurant oder Ihrem Friseur. Vielleicht bereiten Ihnen die € 20,- keine allzu großen Schmerzen und Sie sichern so, zusammen mit andern, die es Ihnen gleichtun, das Überleben dieser Unternehmen. Ein Lächeln sollten Sie in jedem Fall immer für die freundliche Kassiererin sowie die fleißigen Männer der Müllabfuhr bereithalten. Haltung schafft Solidarität und
„Bevor Sie wahnsinnig werden: stehen Sie zu Ihrer Angst!“
Der Kommunikationsexperte Hans-Uwe L. Köhler beobachtet zunehmende Angst bei Unternehmen und Führungskräften: Eine wachsende Unsicherheit darüber, wie man mit der Krise richtig umgehen soll, verhindert, dass Entscheider ihre mentale Balance behalten. Für das, was aktuell auf dieser Welt geschieht, haben wir keine mentale Vorbereitung getroffen – vielleicht auch nicht treffen können oder wollen. Doch die Frage, wie die Welt sich auf eine Pandemie hätte vorbereiten können, wird zu einem späteren Zeitpunkt diskutiert… Früher konnte man sich in einer Situation wie jetzt vielleicht mit dem „Gottesurteil“ als Erklärungsmodell beruhigen, denn die Lösung aller Probleme läge hier im Ertragen und Aushalten, „Gott-steh-uns-bei“. Und es gibt heute noch genügend religiöse Richtungen und Denkschulen, die tatsächlich die Unabwendbarkeit des Schicksals für eine gültige Lebensmaxime halten. Ich bin nicht dieser Auffassung: Für mich bedeutet menschliches Sein „sich seiner selbst Bewusstsein“. Das ist die Lernaufgabe für jeden Lebensweg. Der Umgang mit der Angst Ich möchte Thema Angst offensiv und direkt ansprechen. Mich zum „Sprecher“ der Angst machen. Der Vorteil für meine Klienten und auch Sie in diesem Beitrag: Sie können sich das erst einmal aus einer ausreichenden Distanz anhören, ohne gleich zustimmen zu müssen – dafür ist immer noch Zeit. Und die kommt! Gestehen wir uns selbst ein, dass wir Angst haben. Angst als solche hat eine größere Bandbreite, als wir es vermuten oder uns eingestehen wollen. Von völlig diffuser Angst („Keine Ahnung, wovor ich Angst habe – aber als Lebens-Schisser war das schon immer meine Grundstimmung – und jetzt erst recht“) bis hin zu reiner Todesangst („Ich werde sterben!“). So könnte man hier nicht Karl Valentin ins Feld führen: „Alle Menschen müssen sterben, ich wahrscheinlich auch!“ Das ist doch Humor, oder nicht? Wahr ist, dass Menschen sich schon darüber im Klaren sind, dass sie sterben müssen. Aber doch nicht jetzt! Und doch nicht so! Das hatten wir uns alle doch ganz anders vorgestellt. Einspruch! Doch ganz ehrlich gesprochen: Haben wir uns unseren Tod wirklich „vorgestellt“ oder uns eher etwas „vorgemacht“? Wir haben unseren Tod erträumt: Bei bester Gesundheit, im Kreise der Familie, nach einem guten Essen, mit einem Glas in der Hand und Gottes Segen (es muss ja deswegen kein Pastor dabeistehen) um dann ohne Schmerzen hinüberzugleiten. Wer will schon im Koma liegen, künstlich beatmet werden, einsam und anonym an einer Maschine hängen, um dann, von einem Gabelstapler getragen, in einem Kühlraum auf die Einäscherung zu warten? Ich habe in meinem Buch „Hau eine Delle ins Universum“ tatsächlich meine eigene Todesanzeige veröffentlicht. Gut, dass konkrete Datum musste ich freilassen – aber eine Herausforderung war das schon. Was soll man eines Tages schließlich über uns schreiben oder lesen? Was wollen wir den Hinterblieben denn noch „nachrufen“? Kein Mensch wird seinen eigenen Nachruf je lesen. Zurück in unser aktuelles Wirtschaftsleben. Ich beginne meinen Angst-Dialog mit einer sehr direkten Empfehlung an Sie: Gestehen Sie sich selbst ein, dass Sie Angst haben. Wenn Sie das im Selbstgespräch machen wollen, dann reden Sie sich dabei mit Ihrem eigenen Vornamen an. Das tut zweifelsohne weh, befreit Sie aber. Der Vorteil: Ab hier müssen Sie sich und anderen nichts mehr vormachen! Je erfolgreicher man bis jetzt war, umso schwieriger wird das Eingeständnis der Niederlage; erinnern Sie sich nur an Gerhard Schröder, als er nach der verlorenen Bundestagswahl Angela Merkel gegenübersaß und das Ergebnis der Wahlniederlage nicht eingestehen konnte! Sich selbst seine Ratlosigkeit einzugestehen ist gewiss nicht einfach. Denn auch noch so seriöse Nachrichtenportale wie ARD und ZDF werden trotz der Zahlen und Fakten keine Informationen liefern können, die uns unsere Angst nehmen. Dabei sind es doch gerade Entscheidungsträger wie Sie und ich gewohnt, mit Fakten und Zahlen umzugehen – und trotzdem bleibt in diesen Tagen nur ein die gelb-rote, tausendfach vergrößerte visuelle Darstellung des Virus als Orientierungspunkt über. Man muss sich also selbst eingestehen, dass Ideen und Lösungen fehlen. Natürlich ist jeder Unternehmer bestrebt, alles zu tun, um sich und sein Unternehmen zu retten. Doch wie? Als Macher, Zupacker, und eben nicht als der vielgescholtene Unterlasser, haben wir Unternehmer bisher immer einen Weg gewusst. Aber dieses Mal? Gerade erfolgreiche Unternehmer haben allergrößte Schwierigkeiten, diese Ratlosigkeit ihren Familien und den besten Freunden gegenüber einzugestehen! Dabei ist es häufig so, dass die Lebenspartner und selbst die eigenen Kinder schon längst wissen – oder zu mindestens erahnen – dass der „Chef“ am Ende seines Lateins ist. Allerdings: Wer das zugeben kann, wer von seinem Erfolgssockel heruntersteigen kann, den erwartet keine Häme, sondern Achtung, Zustimmung und vielleicht sogar Mitgefühl! Die absolute Härteprüfung bestehen darin, sich dieses „Nicht-weiter-wissen“ vor seinen Konkurrenten einzugestehen! Interessant in diesem Zusammenhang ist der folgende Hinweis: Alkoholiker beginnen ihre Vorstellungsrunde bei den „Anonymen Alkoholikern“ mit dem Satz: „Ich heiße (Vorname) und ich bin Alkoholiker!“ und nicht mit der Begründung oder Erklärung was alles passiert ist und warum sie jetzt trinken und wie ungerecht das Leben doch ist! Daher möchte ich Ihnen empfehlen, sich zur Klärung Ihrer Situation mit dem folgenden Fragen auseinanderzusetzen: „Befinden Sie sich persönlich aktuell in Lebensgefahr?“ Wenn nicht, dann lohnt es sich doch in jedem Fall mit Freude weiterzuleben! Ich weise immer wieder gerne auf den altbekannten Satz hin: „Ich mache mir solche Sorgen!“ Genau: Wir machen uns die Sorgen selbst! Da kommt doch morgens kein Brief, auf dem steht: „Hallo, ich bin deine neue Sorge!“ Wir machen sie uns auf Grund der uns bekannten, von uns eingeschätzten Faktenlage. Blöd nur, dass wir längst nicht über alle Fakten verfügen. Die wichtigste Unklarheit verbindet sich mit zwei Fragen: Wie lange? Und dann, danach? „Befindet sich Ihr Unternehmen in Lebensgefahr?“ Das ist manchmal schwer abzuschätzen. Der eine oder andere Unternehmer wird sich eingestehen müssen, dass diese Gefahr unmittelbar droht. Dann bleibt nur die Insolvenz. Der Wiederaufbau beginnt unmittelbar danach. Ist deswegen auch gleich das Leben in Gefahr? Vielleicht der Weinkeller, der Lebensstandard, die ganz persönliche Attitüde. Jetzt können Unternehmer mal zeigen, wie ernst es ihnen mit der Phrase „raus aus der Komfortzone“ ist. Der folgende Hinweis darf keinesfalls unterschlagen werden: „Niemand erwartet, dass Sie die möglichen Rücklagen komplett für die Rettung des Unternehmens opfern werden. Sie brauchen ein Minimum für den
Selbstführung und Eigenmotivation
Selbstführung ist eine Herausforderung. Es fällt uns viel leichter bei anderen festzustellen, was von unseren eigenen Vorstellungen abweicht. Niemand wirft gerne den kritischen Blick auf das eigene Verhalten und die Sinnhaftigkeit der eigenen Routinen. Selbstführung erfordert aber genau das: Den Blick auf die eigenen Werte und Normen zu richten.
Motivation unter besonderen Umständen
In heutigen Zeiten müssen Führungskräfte im Umgang mit den Ängsten ihrer Mitarbeiter zeigen, dass sie gute Krisenmanager sind. In vielen Unternehmen herrscht derzeit Krisenstimmung. Jetzt ist es umso wichtiger, den Mitarbeitern die Angst zu nehmen, oder ihnen zumindest zu helfen, die Sorgen nicht übermächtig werden zu lassen – und so für ein besseres Betriebsklima in der Krise zu sorgen. Vor Angst gelähmte Mitarbeiter hemmen die Entwicklung eines Unternehmens. Zukunftsängste ersticken Kreativität und schüren das Misstrauen gegenüber Führungskräften, sofern diese nicht transparent handeln. Hochqualifizierte Mitarbeiter, die in Krisenzeiten den persönlichen Rückhalt ihrer Vorgesetzten vermissen, suchen nach Jobalternativen. Andere, die diesen Schritt nicht wagen, kapseln sich ab, werden unmotiviert, ziehen nicht mit den Kollegen an einem Strang… Das Gefühl, gebraucht zu werden Als Führungskraft musst du in der Lage sein, zu erkennen, welche Mitarbeiter mit Ängsten zu kämpfen haben. Wie nähere ich mich auffälligen oder verschlossenen Mitarbeitern an? Wie gebe ich ihnen das Gefühl gebraucht zu werden? Sorge für eine gute, motivierte, kreative Grundstimmung und verbreite Mut und Hoffnung! Nimm deinem Team die Sorgen! In Krisenzeiten ist es wichtig, den Menschen als Menschen zu sehen – nicht als Humankapital. Mit Zahlen, Daten und Fakten zu begründen, warum du Mitarbeiter entlassen oder in Kurzarbeit schicken musst ist schlecht! In solch einer Situation muss man empathisch sein, auf Emotionen reagieren können, mit Rat und Tat zur Seite stehen. Was kannst du als Führungskraft tun, um deine Mitarbeiter in Krisenzeiten zu motivieren? Bezieh‘ eindeutig Stellung! Koordiniere alle arbeitsteilige Prozesse. Zeige Interesse und Anteilnahme und gib deinen Mitarbeitern so Sicherheit und Vertrauen. Ein Vorgesetzter, der selbst jammert, verunsichert die Mitarbeiter enorm. Wer selbst motiviert ist, der steckt an und kann begeistern. Geh‘ mit gutem Vorbild voran! In der Krise ist es vor allem wichtig, sich im Unternehmen sehen zu lassen, auf Fragen der Mitarbeiter einzugehen und ehrliche Antworten zu geben. Ein Manager kann nur dann authentische und motivierende Aussagen zur Lage machen, wenn er selbst an eine positive Zukunft glaubt. Mache deinen Mitarbeitern Mut durch eine klare und verständliche Kommunikation. Erkläre, welche Maßnahmen mit welchem Ziel getroffen werden. Schönreden oder schwarzmalen? Weder noch! Schildere deinen Mitarbeitern realistisch und offen die Lage des Unternehmens. Binde sie in Entscheidungen ein und zeige als beweisendes Vorbild, wie sie auf Erfolgskurs kommen. Das motiviert das Team, gemeinsam zu kämpfen! Kommuniziere jeden noch so kleinen Fortschritt – das motiviert! Einige Regeln für Lob und Anerkennung Lob und Anerkennung müssen echt und authentisch sein: Ehrliches Lob und aufrichtige Anerkennung. Unehrliches und strategisches Lob wird als solches durchschaut. Lob und Anerkennung müssen spezifisch sein: Nicht lediglich „gut gemacht“, sondern: Welche Leistungen genau, welche positiven Auswirkungen, welche persönlichen Qualitäten werden gelobt? Nicht nur Überdurchschnittliches anerkennen: Also nicht nur einmal im Jahr, sondern. … … auch Kleinigkeiten, Selbstverständliches oder regelmäßige Leistungen. Anerkennung – wenn öffentlich – so zollen, dass sich die anderen im Team nicht kritisiert oder abgewertet fühlen. Lob und Anerkennung kannst du auch nonverbal zollen: Kleine Aufmerksamkeiten (Kuchen, Buch, Tickets etc.). Mitarbeiter dabei „ertappen“, wie sie etwas Richtiges oder Gutes tun und dafür loben. Offen sein für Ideen! Bleibe immer offen für Anregungen von deinen Mitarbeitern. Kreative Mitarbeiter im Team sind wichtig – und gerade in Krisensituationen brauchen diese Mitarbeiter die Freiheit zum Mitdenken. Lass‘ deine Mitarbeiter spüren, dass du offen für Ideen bist. Um diese Kreativität im Team anzuregen stehen dir als Führungskraft 3 substanzielle Tools zur Verfügung: Beweisendes Vorbild sein Eine Führungskraft die „vormacht“ ist immer effektiver als eine Führungskraft die „vorgibt“. Zeige deinem Team gerade in Zeiten wie diesen, dass du Verantwortung übernimmst und mitkämpfst. Denn gerade in Phasen großer Unsicherheit neigen wir dazu, uns Orientierung zu suchen. Deine Aufgabe ist es jetzt genau diese Orientierung zu geben. Für Ziele sorgen Meistens sind wir selbst unsere größten Kritiker. Wir nehmen negatives Feedback ernster als positives und stecken unsere Ziele auch nach diesem Selbstverständnis. Führungskräfte müssen wissen, wie sie mit dieser Herausforderung umgehen. Traue deinen Mitarbeitern mehr zu, als sie sich selbst zutrauen und hilf ihnen dann, diese Erwartungen zu erfüllen. Ziele sind wichtig und geben zusätzliche Orientierung. Nutze dieses Tools, um deinen Mitarbeitern zu helfen über sich selbst hinauszuwachsen. Lob, Anerkennung und Kritik Lob, Anerkennung und Kritik helfen uns zu verstehen, ob wir auf Zielkurs sind. Hilf deinen Mitarbeitern dabei ihre Ziele zu erreichen, indem du ihnen regelmäßig Feedback gibst. Hier geht es nicht um Kontrolle, sondern um einen Blick von außen. Delegieren in der Krise Die Angst vor Fehlern oder falschen Entscheidungen ist in der Krise groß. Also mache ich am besten alles selbst, damit nichts schief geht?! – Falsch! Traue dich, auch in unsicheren Zeiten Aufgaben abzugeben. Gib dabei genaue Ziele sowie grobe Rahmenbedingungen vor – kontrolliere aber nicht jeden Arbeitsschritt. Gib deinen Mitarbeitern Verantwortung und sie werden sich für das Unternehmen einsetzen! Das entlastet dich als Führungskraft und gibt dir Raum, dich auf die wichtigsten Aufgaben zu konzentrieren. Hierfür müssen die Rollen im Team glasklar sein. Eine Krise trifft uns fast immer mehr oder weniger unerwartet. Umso wichtiger ist es, agieren zu können und schnell ins Handeln zu kommen, um die Herausforderung in den Griff zu bekommen. Ein strukturiertes Team mit festen Rollen ist essenziell um agil handeln zu können. Das Hauptziel ist es, dass in einer Situation, in der etwas schief geht, jeder weiß, was zu tun ist – ohne dass man es sagen muss. Du wirst im Moment der Herausforderung keine Zeit haben ein Team zu bilden, also solltest du es vorher erledigen. Entwicklung in der Krise Jede Krise endet irgendwann. Und dann brauchst du starke Mitarbeiter. Lasse nicht außer Acht, auch während einer Krise in die Weiterentwicklung deiner Mitarbeiter zu investieren. Biete deinen Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Kompetenzen weiterzuentwickeln. Das Unternehmen profitiert davon und deine Mitarbeiter bleiben motiviert. Auf welche Themen kommt es gerade jetzt an? Führung Das kontinuierliche Thema für Führungskräfte ist die Veränderung: Digitalisierung, immer schnellere Märkte, globalisierte Warenströme, der Kunde von heute, die Generation Y im Unternehmen, agile Teams und interne Prozesse, Innovation und Disruption: Alles fordert ständigen Wandel – Change! Interpretiere als Führungskraft diesen Wandel als Chance, und führe dein
Umsatzstark in Krisenzeiten
Finanzkrise, 9/11, Ölpreis-Schock, Corona-Pandemie – Krisen erreichen uns oftmals unerwartet. Unternehmen ohne einen Plan für Krisenzeiten werden hart getroffen. Was können sie tun, um umsatzstark in Krisenzeiten zu bleiben? Sofort-Hilfe im Vertrieb! Unternehmen investieren in wirtschaftlich guten Zeiten in Themen und Dienstleistungen, die kein unmittelbares Resultat zur Folge haben, das mit Geld aufzuwiegen ist. In Krisenzeiten werden genau diese Investitionen gestrichen um schnell Kosten zu sparen. Welche Maßnahmen kannst du ergreifen, um weiterhin Umsatz zu generieren und das Überleben deines Unternehmens sicherzustellen? Intensive Stammkundenbetreuung! Sprich mit deinen Kunden. Eine intensive Beratung ist jetzt essentiell. Nutze Cross- und Upsell-Potenziale. Was brauchen deine Kunden? Hör hin, womit sich deine Kunden jetzt in der Krise beschäftigen. Vor welchen Herausforderungen stehen sie? Passe dein Portfolio so an, dass du klare Mehrwerte bieten kannst. Kannst du deine Dienstleistung auch remote anbieten? Entwickle eine Online-Marketing-Strategie! Handle schnell um deine Präsenz zu erhöhen. Sende Sonder-E-Mails an deinen Verteiler, schreibe Blog-Artikel, erstelle White-Paper… Nutze Empfehlungen für dich! Geh‘ aktiv auf deine Bestands- und Altkunden aber auch deine Interessenten zu und frage sie nach Unternehmen aus ihrem Netzwerk, die auf deine Leistungen angewiesen sind. Ein weiterer Ansatz kann sein, dich mit Unternehmen anderer Branchen oder mit anderen Dienstleistungen zusammenzutun, um einen Zugang zu anderen Zielgruppen zu eröffnen. Welche Haupt-Skills sind jetzt gefragt? Marketing: Bist du in der Lage Sichtbarkeit und Reichweite zu generieren? Vertrieb: Bist du in der Lage deine Reichweite in Umsatz zu konvertieren? 1. Hybride Beratung rückt massiv in den Fokus Die aktuelle Lage veranlasst uns, auf Privat- und Geschäftsreisen zu verzichten. Das stellt Unternehmen und ihre Verkäufer vor die Herausforderung, bei Verkaufs- und Beratungsgesprächen auf den persönlichen Kontakt verzichten zu müssen. Kann ein Verkaufsgespräch ohne persönlichen Kontakt funktionieren? Im B2C-Geschäft ist die Antwort ganz klar JA. Im B2B-Geschäft ist eine gute Vorbereitung essentiell, um auch hier mit JA beantworten zu können. Es ist entscheidend, sich mit der professionellen Vorbereitung und Durchführung von Online-Gesprächen und Meetings aktiv und vor allem auch kurzfristig auseinanderzusetzen! Zu allererst müssen die technischen Voraussetzungen gegeben sein: Am Markt gibt es zahlreiche Tools um Online-Meetings mit Video und dem Sharing von Präsentation durchzuführen. Spätestens jetzt ist der richtige Zeitpunkt dir so ein Tool zuzulegen! Ein großer Unterschied zwischen persönlichen und Online-Gesprächen liegt in der Vorbereitung. Klar, auch persönliche Verkaufsgespräche musst du vorbereiten. In Gesprächen, die du online führst, ist die Vorbereitung aber noch viel wichtiger. Die Fähigkeit, spontan auf Reaktionen deines Gegenübers einzugehen und etwas aus dem Ärmel zu schütteln funktioniert hier nur, wenn die Rahmenbedingungen gut geplant sind. Jede zeitliche Verzögerung, wie z.B. das Suchen nach einer Datei oder das Öffnen einer Präsentation, hat im Vergleich zum persönlichen Gespräch eine viel negativere Wirkung. Du verlierst die Aufmerksamkeit deines Gesprächspartners schneller – und merkst es oft gar nicht, weil ihr nicht gemeinsam in einem Raum sitzt. Kommen dann noch Dinge wie eine schlechte Bildqualität oder eine ruckelnde Tonverbindung hinzu, wird es schwierig, deinen Kunden wieder einzufangen… Hier ein paar Tipps, wie du dich für dein Online-Verkaufsgespräch vorbereiten kannst: Öffne im Vorfeld alle benötigten Dateien, damit du diese mit nur einem Klick für den Kunden sichtbar machen kannst. Schreibe dir ein Skript, einen Leitfaden für das Gespräch mit allen Phasen und Hinweisen darauf, wann welche Datei gezeigt werden soll. Teste die verwendeten Tools im Vorfeld, überprüfe deine Internetverbindung. Bitte auch deinen Kunden darum, die technischen Voraussetzungen vorher zu prüfen. 2. Die Konzentration auf den Kunden Durch die fehlende persönliche Nähe in einem Online-Gespräch sind gewisse Wahrnehmungen, die man im persönlichen Gespräch hat, eingeschränkt oder gar nicht vorhanden. Da du über einen Online-Stream nur das Gesicht deines Kunden siehst, entgeht dir wahrscheinlich, wenn seine Aufmerksamkeit weg von dir hin zu seinem Smartphone wandert. Ist dein Gesprächspartner mental abwesend und denkt über andere Dinge nach, ist auch das über einen Bildschirm viel schwieriger zu erkennen. Allgemein ist die Körperhaltung, die oft Bände spricht, viel schwieriger einzuschätzen. Im persönlichen Gespräch siehst du eine ablehnende Haltung zu Argumenten, die du vorbringst – auf deinem Bildschirm ist das meist nicht zu erkennen. Sicherlich kann dir das alles auch im persönlichen Gespräch passieren. Allerdings ist es in der persönlichen Situation viel leichter und vor allem schneller feststellbar. Die größte Herausforderung im Online-Verkaufsgespräch ist es, mehrere Dinge gleichzeitig zu tun und dabei vor allem den Gesprächspartner fokussiert wahrzunehmen und zu beschäftigen. Du musst das Tool bedienen, auf die Technik und Übertragungsqualität achten, das Gespräch führen, den Kunden regelmäßig aktivieren, dein Drehbuch im Kopf haben, aber dennoch flexibel reagieren, auf den Kunden achten und natürlich in die Verkaufsphase kommen und einen Abschluss erzielen. Daher bereite dich gut vor, übe Online-Gespräche, vor allem wenn du bisher noch keine Erfahrung mit ihnen hast. Dadurch gewinnst du an Sicherheit. Dies wird auch dein Kunde merken und es wird sich positiv auf eure Interaktion auswirken. 3. Verkaufen am Telefon als Alternative für den Außendienst Die aktuelle Situation schränkt uns in unserer Reisetätigkeit ein. Der Griff zum Telefonhörer um Gespräche mit deinen Kunden zu führen liegt da nahe. Es ist ein schneller und unkomplizierter Weg um zu verkaufen. Schnell? Ja. Unkompliziert? Nicht für jeden. Viele scheuen sich davor, sind gehemmt. Worauf kommt es also beim Verkaufen am Telefon an? Am Telefon sieht dich dein Gesprächspartner nicht. Körpersprache, Gestik und Mimik können nicht wahrgenommen werden. Es kommt also auf deine Stimme an – und die verrät viel. Dein Gesprächspartner hört, ob du motiviert oder unmotiviert bist. Er nimmt wahr, ob du den Anruf gerne tätigst oder du es als lästiges Übel empfindest. Er spürt, welches Mindset dich antreibt. Ist für dich die telefonische Akquise unangenehm und du fühlst dich unwohl dabei, erkennt dein Gesprächspartner das auf Anhieb. Deine Stimme übermittelt unterbewusst positive oder negative Signale, die dein Gesprächspartner auch dann erkennt, wenn du deine Unlust oder Unsicherheit vermeintlich gekonnt überspielst. Und aus welchem Grund sollte dein Gesprächspartner bei jemandem kaufen, der keinen entspannten Eindruck macht, sondern ziemlich gestresst klingt? Eigentlich gibt es keinen. Bist du beim Griff zum Hörer negativ eingestellt, ist es auch die Person am anderen Ende der Leitung. So wirst du mit hoher Wahrscheinlichkeit
Führung im Home Office: 7 Strategien zum Erfolg mit virtuellen Teams
Wir haben die 7 wichtigsten Strategien entwickelt, um ein virtuelles Teambesonders in unruhigen Zeiten zum Erfolg zu führen! Nahezu jedes Unternehmen ist derzeit gezwungen, durch die COVID-19-Pandemie Alternativen zu entwickeln, wie sie den Betrieb aufrecht erhalten und erfolgreiche Zusammenarbeit organisieren können. In vielen Unternehmen ist zwar die technologische Voraussetzung bereitsgegeben, der ergebnisorientierte Umgang jedochnoch nicht erfolgreich umgesetzt. Die meisten Gespräche finden direkt zwischenMenschen statt und insbesondere die Führungskräfte in den Unternehmen fühlensich wohler „live“ zu führen. Virtuelle Teams zu führen erfordert besondere Kompetenzen! Wir haben für dich einen 7-Punkte-Plan entwickelt, der dich auch als Neuling im virtuellen Führen auf den richtigen Weg bringt! 7 Strategien zum Erfolg mit virtuellen Teams: 1. Vertrauen und Ergebnisorientierung! In virtuellen Teams, die auf mehrere Orte – meistens das eigene zu Hause – verteilt sind, ist ein hohes Maß an Vertrauen das Allerwichtigste. Du kannst auf Distanz nicht überprüfen, ob alle konzentriert bei der Arbeit sind oder mal wieder das Smartphone checken oder in Social Media unterwegs sind! Mitglieder eines virtuellen Teams müssen intrinsisch, aus sich selbstheraus, motiviert sein. Wer nicht täglich mit Kollegen und Vorgesetzten im Büroarbeitet, muss sich vor allem selbst organisieren können. Dinge müssen erledigtwerden, ohne dass jemand permanent daran erinnert. Der Umgang mit verschiedenenSoftware-Tools, vor allem zur digitalen Kommunikation, gehörtselbstverständlich dazu. Ein nicht zu vernachlässigender Aspekt ist der Umgangmit der gewissen sozialen Isolation, die die Arbeit im Homeoffice, fernab vonden Kollegen, mit sich bringt. Mitarbeiter im Homeoffice hängen nur rum, pflegen ihren Instagram-Accountoder kümmern sich um die quengelnden Kinder? Niedrige Produktivität ist wohldie Angst schlechthin bei der Führung virtueller Teams. Wie gehst du damit ambesten um? Vertrauen in dein Team ist die Basis für den Erfolg. Natürlich ist es fürBudgetierung und Fakturierung oft nötig, Arbeitszeiten zu tracken. Nutze solcheInstrumente aber nicht vorrangig zur Anwesenheitskontrolle, solange du keinenechten Grund dazu hast. Ob dein Team produktiv ist oder nicht, hängt nicht vondeiner Kontrolle ab. Ganz im Gegenteil: Fühlt sich ein Mitarbeiter übermäßigkontrolliert, kann sich das negativ in der Motivation und damit auch in denArbeitsergebnissen äußern. Ergebnisorientierung Begeistere dein Team stattdessen für gemeinsame Ziele. Erschaffe eine Vision, hinter der alle stehen. Baue ein starkes Wir-Gefühl auf und lebe jeden Tag vor, was es heißt, für das Team das Beste zu geben. Feiere Erfolge. Gib so oft wie möglich aktiv Feedback, lobe und kritisiere konstruktiv. Binde die Teammitglieder in Entscheidungen ein. Bei den meisten Tätigkeiten sagt die Arbeitszeit nichts über das Resultataus – das gilt für Teams im Büro wie für virtuelle Teams gleichermaßen. Wenn duein virtuelles Team führst, kommt es also auf Ergebnisorientierung an.Wer termingerecht und in hoher Qualität abliefert, braucht nicht weiterkontrolliert werden. Hochqualifizierte und hochmotivierte Leute schätzen esextrem, wenn du ihnen vertraust – sie werden es dir mit Loyalität zurückzahlen. 2. Teambuilding ist das A und O! Für ein erfolgreiches Team ist die informelle, persönliche Ebene entscheidend um Spirit zu entwickeln. Der tägliche Smalltalk an der Kaffeemaschine oder in der Kantine ist keine Verschwendung von Arbeitszeit, sondern gehört einfach mit dazu. Wer im Homeoffice arbeitet ist trotzdem ein soziales Wesen und sucht persönlichen Anschluss, braucht manchmal Aufmunterung oder einfach jemanden zum Quatschen. Organisiere feste Rituale, gerade in außergewöhnlichen Situationenhaben Menschen Bedarf zu kommunizieren! Hebe dabei die täglichen Erfolge jedes Einzelnen hervor, richte den Blickauf Stärken! Was ist Dir heute gelungen? Worüber hast Du Dich besonders gefreut? Abseits solcher Höhepunkte ist es deine Aufgabe als Teamleiter, diepersönliche und zwanglose Kommunikation innerhalb deines Teams zu fördern.Animiere dein Team sich vor oder nach regulären Meetings oder auch zum Kaffeeoder Lunch per Videokonferenz zu treffen. Solche Rituale stärken denTeam-Spirit enorm und wirken der sozialen Isolation entgegen. Nicht zuunterschätzen ist auch der kreative Effekt, den solche informelle Kommunikationauf ein Team hat: Die besten Ideen entstehen selten im Meeting, sondern beimKaffee und den Plausch zwischendurch. Ermutige dein Team, auch neben der Arbeit untereinander Kontakt zu halten.Persönliche Kommunikation untereinander während der Arbeitszeit sollte nichtnur geduldet sein, sondern erwünscht – solange die Arbeit darunter nichtleidet. 3. Definiere feste Regeln für dein virtuelles Team! Jedes “normale” Team hat ein ungeschriebenes Regelwerk. Wer ist für welchesThema zuständig? Wie werden Entscheidungen getroffen? Wie findet dieKommunikation im Team statt? Wie werden Konflikte gelöst? Ist es in Ordnung,tagsüber auch mal Privates zu erledigen? Wann kann man Urlaub nehmen? Solche Normen wurden festgelegt oder haben sich irgendwann im Teametabliert und werden von neuen Teammitgliedern relativ schnell übernommen. Invirtuellen Teams ist dieser Prozess schwierig, da man einfach nicht lange genugzusammen ist. Ohne solche Normen entsteht Unsicherheit. Als Teamleiter musst dudiese Lücke schließen. Definiere so früh wie möglich mit deinem Team interneGuidelines, wie ihr in Zukunft zusammenarbeiten wollt. Dazu gehören Fragen wie: Wann finden Meetings und andere Termine statt? Wie sind die Arbeitszeiten geregelt? Gibt es eine Kernarbeitszeit? Wie wird die eigene Arbeit dokumentiert? Welche Tools und welche Kommunikationskanäle werden für welche Zwecke genutzt? Welche Umgangsregeln gelten, zum Beispiel im Chat oder in einer Videokonferenz? Wie wird mit Fehlern oder Konflikten zwischen Teammitgliedern umgegangen? Es wäre ein Fehler, zu glauben, diese Dinge würden sich von selbst regeln.Deshalb solltest du die gemeinsam besprochenen Regeln und Normen dokumentierenund für alle zugänglich machen. Ermutige deine Teammitglieder, nachzufragen,wenn unklar ist, wie sie sich in bestimmten Situationen verhalten sollen. 4. Kommuniziere klar und effizient! Klare Kommunikation ist in virtuellen Teams enorm wichtig, wenn es mit derZusammenarbeit klappen soll. Einerseits muss alles Wichtige besprochen werden.Andererseits darf die Kommunikation nicht ausufern – das kann auf digitalenPlattformen schnell passieren. Vieles bespricht man am besten direkt. Ein wöchentliches Teammeeting perVideokonferenz sollte fester Bestandteil jeden virtuellen Teams sein. Darinbesprichst du mit deinem Team den Status der aktuellen Projekte, die Aufgabenfür die Woche und andere Themen, die gerade aktuell sind. Videokonferenzen haben gegenüber Telefonaten den Vorteil, dass dieTeilnehmer konzentrierter sind. Man wird ja gesehen. Zeichne wichtige Meetingsauf und stelle sie allen zur Verfügung. So entstehen weniger Missverständnisse,weil jeder nachgucken kann, was genau besprochen wurde. Ein kurzes Protokoll zujedem Meeting ist für jeden einsehbar. Lege mit deinem Team fest, welches Medium für welche Art der Kommunikationverwendet wird. Ein Chat eignet sich für schnelle Nachfragen beim Kollegen.Wichtige Infos, die für alle relevant sind, sollten dagegen lieber in einenKommentar für alle
