Der digitale Wandel erzeugt Veränderungsdruck im Vertrieb. Systematisches Change Management hilft dabei, die Strukturen, Prozesse und Geschäftsmodelle nachhaltig an die neuen Bedingungen anzupassen.
„Jeder, der behauptet, dass Gruppen von Menschen ihr Verhalten leicht verändern können, ist entweder ein Lügner, ein Unternehmensberater oder beides.“ Dieses Zitat von 1997 aus der britischen Wochenzeitung „The Economist“ ist heute vielleicht sogar aktueller als zu seiner Veröffentlichung! In einer globalisierten VUCA-Welt (Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), die durch immer schnelleren Wandel geprägt ist, überfordert der ständige Veränderungsdruck viele Menschen. Seit einigen Jahren verschärft die digitale Transformation diese Situation weiter und schürt Unsicherheiten und Zukunftsängste. Der Vertrieb bildet dabei keine Ausnahme. Denn auch hier wächst der Wettbewerbs- und Preisdruck weiter. Neue Technologien verändern bisherige Abläufe und elektronische Vertriebswege gewinnen immer mehr an Bedeutung.
Herausforderungen und Veränderungsdruck im Vertrieb
Vor allem aber verändert sich die Rolle des Kunden: Er ist heute der neue Experte. Daher erwartet und braucht er von uns als Verkäufern eine qualifiziertere Ansprache als früher. Der Kunde von heute stellt kritischere Fragen, und hat neue Kriterien, nach denen er etnscheidet. So will er sich etwa mit dem Unternehmen, dessen Produkte er kauft, identifizieren können.
Verkaufen geht heute anders – darauf müssen sich Vertriebsorganisationen einstellen. Allerdings sind gerade im Vertrieb Widerstände gegen Veränderungen oft größer als in anderen Abteilungen. Denn Verkäufer arbeiten an der Schnittstelle zwischen Unternehmen und Markt – und damit in einem Spannungsfeld zwischen internen und externen Anforderungen, die nicht nur hochdynamisch sind, sondern sich oft auch widersprechen.
Angesichts dieser Komplexität werden Initiativen zur Veränderung des Status quo von Verkäufern regelmäßig als ein Angriff auf persönliche Freiräume und tradierte vertriebliche Erfolgsmuster (miss-)verstanden. Vertriebsteams empfinden die temporäre Verlangsamung, verursacht durch die notwendige Anpassung an veränderte Strukturen, als Bremsklotz für den Verkaufserfolg. Aber auch als Gefahr für die Kundenzufriedenheit. Außerdem ist der Vertrieb, der oftmals noch immer als operativ-ausführende Abteilung wahrgenommen wird, häufig nicht ausreichend oder auch rechtzeitig in unternehmensweite Veränderungsprozesse eingebunden. Entsprechende Initiativen werden dann schnell als „von oben“ aufoktroyiert wahrgenommen.
Damit ist das wirksame Management von Veränderungsprozessen (also Change Management) als eigenständige Herausforderung für die Führung von Vertriebsorganisationen zu sehen. Es gilt dabei, durch die stetige Anpassung von Strukturen, Prozessen und Geschäftsmodellen eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Ängste abbaut und die Chancen in den Vordergrund stellt. Aber: Eine Vielzahl von wissenschaftlichen Studien belegt, dass zwischen 60 und 80 Prozent aller Change-Management-Projekte die Erwartungen enttäuschen oder gar scheitern. Die Ursachen hierfür sind vielfältig und reichen von der Unterschätzung der Faktoren Zeit und Veränderungswiderstand über fehlende Ressourcen und mangelndes Prozessverständnis bis zum Einfluss einer häufig schwer zu fassenden Unternehmenskultur oder feh- lender Vorbildfunktion der Führungskräfte.
Change Management ist ein Klassiker
Die gute Nachricht lautet: Wer es besser machen will und nach wirksamen Konzepten für den erfolgreichen Wandel von Vertriebsorganisationen sucht, wird schnell fündig. Denn auch wenn es sich im Vertrieb noch nicht überall her- umgesprochen haben mag: Change Management ist ein Klassiker in der Betriebswirtschaftslehre und Managementforschung. Schon in den 1930ern zeigte die berühmte Hawthorne-Studie, dass die menschliche Leistungsfähigkeit nicht nur vom objektiven Arbeitsumfeld, sondern insbesondere auch durch soziale Rahmenbedingungen, wie der kollegialen Gruppenbeziehung oder dem Führungsstil der Vorgesetzten, beeinflusst wird – und leitete so das Ende des berüchtigten Taylorismus ein. Modern ausgedrückt heißt das: Veränderungen sind „People Business“!
Im Zuge der einsetzenden Human-Relations-Bewegung erkannte der Soziologe Kurt Lewin 1947, dass es in Organisationen Kräfte gibt, die Veränderungen vorantreiben („driving forces“) und andere, die den Wandel zu verhindern suchen („restraining forces“), weil sie denken, dass diese Veränderungen bislang Stabiles gefährden oder Gewohntes stören. Nach Lewin sind diese Kräfte in der Regel gleich groß und damit im Gleichgewicht. Um eine Veränderung herbeizuführen, muss man demnach die „driving forces“ verstärken und die „restraining forces“ verringern. Die Treiber müssen stark genug sein, um den Veränderungsprozess erfolgreich durch drei Phasen zu tragen: Organisationsstrukturen sind demnach zunächst aufzutauen („unfreezing“), dann zu verändern („changing“) und schließlich wieder zu stabilisieren („refreezing“).
Organisationsentwicklung als ganzheitlicher Ansatz
Eine Kritik am Change Modell von Lewin zielt auf dessen Paradigma eines Gleichgewichts und den Versuch, Organi- sationen auf einen neuen „festen“ Zielzustand zu entwickeln – den es im hochdynamischen 21. Jahrhundert so nicht mehr gebe, da Wandel heute nicht mehr die Ausnahme, sondern die Regel sei. Allerdings lässt sich dem entgegenhalten, dass soziale Systeme regelmäßige Phasen der Konsolidierung benötigen, um nicht funktionsuntüchtig und unproduktiv zu werden. Dies mag ein Grund dafür sein, dass die dreiteilige Modellierung Lewins bis heute den meisten Konzepten zum Change Management zugrunde liegt. Sie besagen letztlich: Organisationaler Wandel ist gestalt- und planbar – auch im Vertrieb.
So entstand auf dieser Basis in Kombination mit der Systemtheorie, die Organisationen als offene Systeme versteht, in den 1960er-Jahren der Ansatz der Organisationsentwicklung – ein langfristig angelegter, ganzheitlicher und humanistischer Entwicklungs- und Veränderungsprozess von Organisationen und der in ihnen tätigen Menschen. Diese tragen hierbei den Wandel selbst („Betroffene zu Beteiligten machen“) und bestimmen mit Hilfe von internen und externen Prozessberatern („Change Agents“) den Inhalt der Veränderungsprozesse („Hilfe zur Selbsthilfe“).
So genannte „weiche“ Faktoren stehen im Mittelpunkt:
Mehr Beteiligung und höhere Motivation sollen zu gesteigerter Produktivität der Organisation und verstärkter Zufriedenheit der Mitarbeiter und damit zu individuellem und organisationalem Wachstum führen – der Begriff der „lernenden Organisation“ entstand. Aus der primär sozialpsychologischen bzw. gruppendynamischen Sicht der Organisationsentwicklung sind Führungskräfte in erster Linie Coaches und Berater, die Veränderungsprozesse begleiten, die sich von innen nach außen („inside-out“) und tendenziell von unten nach oben („bottom-up“) entwickeln. Dafür muss aber jeder einzelne Mitarbeiter zur Veränderung bereit sein.
Spätestens hier werden dem Praktiker eine gewisse Naivität gegenüber betrieblichen Realitäten sowie eine etwas esoterische Verklärung dieser Prozesse auffallen. Tatsächlich sind die Interessen von Unternehmen, Mitarbeitern und Führungskräften selten deckungsgleich und die Machtverhältnisse häufig unausgewogen. Das Fehlen einer zentralen Prozessvorgabe in Kombination mit ausschließlich moderierenden Führungskräften kann zu unkoordinierten und wenig effektiven Selbstfindungsaktivitäten führen und so den Wandel verhindern. Trotzdem hat sich Partizipation bei Veränderungsprozessen in der Praxis grundsätzlich bewährt und gilt daher zu Recht als wesentlicher Erfolgsfaktor des Change Management.
Technisch orientierter Ansatz Business Process Reengineering
Wegen der Kritik an der Organisationsentwicklung und angesichts dynamischer und komplexer Marktentwicklungen (zum Beispiel veränderte Kundenbedürfnisse, technologi- sche Fortschritte oder neue Wettbewerber) entstand in den 1990ern der Ansatz des Business Process Reengineering. Es handelt sich um einen eher technisch und betriebswirt- schaftlich orientierten Ansatz, nach dem bestehende Geschäftsprozesse radikal neu zu entwerfen und so zu gestalten sind, dass signifikante Verbesserungen der Unternehmensleistung und Wirtschaftlichkeit erzielt werden.
Statt langfristiger und eher unspezifischer Entwicklungsprozesse stehen gezielte und konkrete Veränderungsprozes- se mit spezifischen Zielen im Vordergrund. Der Fokus liegt eher auf „harten“ Faktoren. Der Wandel vollzieht sich, häufig unter Einsatz moderner Informationstechnologien als „Enabler“, primär von außen nach innen („outside-in“) und von oben nach unten („top-down“) unter aktiver Beteiligung der Führungskräfte. Das Prinzip „Hilfe zur Selbsthilfe“ wird durch das Prinzip der Selbstverantwortung ersetzt, Überzeugung geht vor Partizipation und Unsicherheit, Verängstigung, Widerstand bis hin zum Verlust betroffener Mitarbeiter werden bewusst einkalkuliert.
Um Business Process Reengineering ist es in den letzten Jahren ruhig geworden. Praxiserfahrungen legen ein mehrheitliches Scheitern radikaler Veränderungsprojekte nahe. Eingeschränkte Freiheitsgrade der Mitarbeiter, Überforderung der Führungskräfte und Bevorzugung von Share- gegenüber Stakeholdern sind typische Kritikpunkte. Der Ansatz fördert ein autoritäres Führungsverständnis und daraus folgende repressive Umgangsweisen mit Widerständen. Gleichwohl erscheinen viele Teilaspekte des Ansatzes, wie etwa Zielorientierung, systematische Projektarchitektur (mit Steuerungsausschuss, Kernteam, Projektleitung, Machtpromotoren usw.) und Notwendigkeit der internen Überzeugungsarbeit, weiterhin relevant und auch für Veränderungen im Vertrieb ergiebig.
Transformationsmanagement als Mittelweg
In den 2000er-Jahren wurde das Transformationsmanagement als Mittelweg zwischen Organisationsentwicklung und Business Process Reengineering entwickelt, bei dem langfristig-evolutionäre sowie kurzfristig-sprunghafte Phasen aktiv gesteuert aufeinanderfolgen und die Betroffenen gezielt und punktuell in allen Prozessphasen einbezogen werden. Organisationen müssen sich demnach auf ein Nebeneinander und Hintereinander von kontinuierlichen Anpassungen und radikalen Veränderungen einstellen.
Dabei erscheint eine Mischung aus klaren Zielvorgaben und Mitarbeiterpartizipation ergiebig, wobei sowohl „weiche“ als auch „harte“ Faktoren berücksichtigt werden. Angestrebt wird ein Mittelweg zwischen radikalem Wandel „von oben“ und graduellen Veränderungen „von unten“. Ein Veränderungsprozess durchläuft dabei sieben Phasen: Benennung des Transformationsbedarfs, Problemidentifikation, Festlegung der Transformationsziele, Herstellung von Commitment zu Inhalten und Prozess, Konzeption und Realisation der Transformation, Implementierung der Transformationskonzepte und schließlich Evaluation mit Reviews und gegebenenfalls neu aufgesetzten Prozessen.
Zeitgemäßes Verständnis von Change Management
Dieser Ansatz entspricht am ehesten einem zeitgemäßen Verständnis von Change Management. Es gilt, durch systematische Analyse, sorgfältige Maßnahmenkonzeption und gewissenhafte Umsetzungsplanung neue Strategien, Strukturen, Systeme und Verhaltensweisen zu implementieren, dabei die Risiken organisatorischen Wandels durch Erhöhung der Veränderungsbereitschaft kalkulierbar zu machen und schließlich die Schritte zur Umsetzung planbar zu gestalten. 80 Jahre wissenschaftliche Forschung liefern eine Vielzahl von praktisch relevanten Erfolgsfaktoren – einige davon mit Relevanz für die Veränderung von Vertriebsorganisationen.
Die Auseinandersetzung mit der Ideengeschichte des Change Managements kann auch hilfreich sein, aktuelle Diskussionen besser einzuschätzen. So wird derzeit das Thema „Agility“ mit der üblichen Revolutionsrhetorik zur neuen Wunderwaffe im Change Management aufgeblasen. Mit dem Begriff, der ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammt und Aspekte wie Sensitivität und Reagibilität umfasst, wird die Anpassungsfähigkeit einer Organisation bezeichnet. Letztlich handelt es sich um ein hippes Beratersy- nonym für organisatorische Flexibilität und bietet bei genau- er Analyse praktisch nichts, was nicht bereits im Kontext der hier skizzierten Ansätze schon (und im Zweifel fundierter) beschrieben worden wäre. Agility – ein typischer Fall also von altem Wein in neuen Schläuchen.
Digitaler Wandel braucht klare Führung
Die digitale Transformation mit ihren vier Dimensionen Transparenz, Mobilität, Vernetzung und Geschwindigkeit wirkt im Vertrieb nicht nur von außen (verändertes Kunden- verhalten), sondern über neue Technologien und Prozesse auch nach innen. Beispielhaft seien hier CRM-Systeme mit künstlicher Intelligenz, die Kommunikation über Social-Media-Kanäle oder neue Wege über das stetig wachsende Authority Marketing genannt. Solche potenziell disruptiven Entwicklungen, die den Kunden „aufschlauen“ und zum Experten machen, brauchen klare Führung, denn Digitalisierung erfordert zugleich eine schlagkräftige Aufbauorganisation sowie ein effizientes und automatisiertes Prozessmanagement. Vertriebliches Change Management muss darüber hinaus eine digitale Unternehmenskultur etablieren.
Rechtzeitig, proaktiv und gegen Widerstände handeln
In der Praxis trifft die Forderung nach Veränderungen typischerweise bei vielen Verkäufern aus den bereits dargestellten Gründen zunächst auf Ablehnung. Dann folgt eine (längere) Phase des Schweigens. Schließlich wird der Wandel akzeptiert und findet letztendlich breite Unterstützung. Doch je früher die Notwendigkeit einer Veränderung erkannt und praktisch umgesetzt wird, desto schneller kommt ein Unternehmen wieder in die Gewinnzone oder bleibt darin. Erfolgreiche Unternehmer erkennen, dass sie rechtzeitig und proaktiv und gegen Widerstände handeln müssen, um den Erfolg dauerhaft sicherzustellen.
So erkannte ein großes Geldinstitut schon relativ früh, dass es im Vertrieb für Fahrzeugfinanzierung die Chancen der Digitalisierung besser nutzen musste, wenn es seine führende Position in diesem Marktsegment halten und ausbauen wollte. Denn der Wettbewerb durch Automobilhersteller, branchenfremde Online-Anbieter und dynamische FinTechs nahm stetig zu. Zudem veränderte sich das Kundenverhalten durch Online-Vergleichsportale mit Möglichkeiten zur direkten Finanzierunganfrage und auch durch die stärkere Verbreitung von Carsharing-Konzepten massiv.
Diese und andere Entwicklungen bestärkten den Bankvorstand darin, in einem mehrjährigen Projekt seinen Fahrzeugfinanzierungsvertrieb komplett neu zu organisieren, auf der Technikebene beispielsweise mit einer Multichannel-Händlerbetreuung und der Möglichkeit einer Online-Finanzierungsbeantragung. Gleichzeitig fand die Integration von Social Media in den Vertriebsprozess statt und es wurde ein modernes, cloudbasiertes CRM-System zur Unterstützung eingeführt. Dazu kamen auf der Angebotsseite eine Ausweitung des Produktportfolios, die Kooperation mit einer Online-Autobörse und die Etablierung einer eigenen Vertriebseinheit für digitale Produkte, die sich an den Fahrzeughandel richten.
Nach drei Jahren intensiver Arbeit auf Augenhöhe mit den Kunden
Intern wurde eine Rekrutierungsoffensive gestartet, Aufgaben für Verkäufer und Führungskräfte veränderten sich und im Provisionssystem stieg der Anteil des variablen Teils, der nun stärker an Neukundengewinnung und Cross-Selling geknüpft war. Gleichzeitig wurden sowohl Team- wie auch Einzelleistungen angemessen honoriert und über Incentives eine Wettbewerbsstimmung in der Vertriebsmannschaft erzeugt. Begleitet wurde dieser Prozess von qualifizierten externen Change Agents mit einem umfassenden Change Management und einer Kombination aus Online- und Offline-Trainings.
Die Bilanz nach drei Jahren intensiver Arbeit fällt positiv aus: Die Verkäufer und Führungskräfte auf allen Ebenen fühlen sich fitter im Umgang mit den Herausforderungen des digitalen Wandels und können ihre Kunden auf Augenhöhe beraten. Das neue CRM-System wird aktiv genutzt und weiter optimiert. Der Außendienst verkauft heute verstärkt neue, digitale Prozesse anstatt nur reine Finanzierungsprodukte. Und nicht zuletzt wirken sich die besseren Ergebnisse und eine höhere Zahl von Abschlüssen auf den Gehaltskonten der gesamten Mannschaft aus.
Gelernt haben wir aus Projekterfahrungen in der Praxis Folgendes:
Damit ein Change-Prozess erfolgreich verläuft, bedarf es einer angemessenen und frühzeitigen Kommunikation. Denn die Vertriebsmitarbeiter über notwendige Anpassungen im Unklaren zu lassen, öffnet Spekulationen Tür und Tor. Hier sind die Vertriebsleiter und andere Führungskräfte in besonderer Weise gefordert. Nur wenn es Ihnen gelingt, Ihre Mannschaft davon zu überzeugen, dass die anstehenden Veränderungen notwendig sind und kein Weg daran vorbeiführt, können sie auf deren Akzeptanz hoffen. Fragen dürfen nicht abgebügelt werden, sondern es muss so offen wie möglich auf sie eingegangen werden. Dies gilt insbesondere, wenn sich die Aufgabenbereiche von Mitarbeitern ändern oder diese gar das Unternehmen verlassen müssen. Auch erforderliche Anpassungen im Entlohnungssystem bergen einiges an Konfliktpotenzial. Dabei dürfen die Führungskräfte allerdings nicht als „Problem-Manager“ verkümmern, sondern müssen „People-Manager“ bleiben und die Richtung vorgeben.
Klare Strukturen und Verantwortlichkeiten sind hierfür unerlässlich. Ein Change-Manager als Implementierungshelfer kann die Umsetzung unterstützen. Er sollte einen ungehinderten Informationsaustausch in alle Richtungen sicherstellen und die vorhandenen Potenziale der Mitarbeiter nutzen. Ein ganzheitlicher Qualifizierungsprozess als flankierende Maßnahme hilft dabei, die Einführung neuer Technologien ebenso zu meistern wie organisatorische Veränderungen. Und ein Verkäufer, der gelernt hat, wie er sich mit einer Online-Recherche besser auf ein Kundengespräch vorbereiten kann oder mit einer gezielten Fragetechnik schneller zu einem Abschluss kommt, hat weniger Angst vor einer ungewissen Zukunft.
Fazit
Es liegt in der Natur des Menschen, dass er an Bewährtem festhalten will und Veränderungen eher scheut. Doch in diesen hochdynamischen Zeiten kann eine solche Haltung für Vertriebsorganisationen und damit auch für Unternehmen fatale Folgen haben, die bis zur Existenzbedrohung reichen. Als Teil der digitalen Transformation müssen deshalb Strukturen, Prozesse, Technologien und Geschäftsmodelle laufend an die neuen Bedingungen angepasst werden. Digitaler Wandel braucht klare Führung und ein gut strukturiertes Change Management sowie flankierende Qualifizierungsmaßnahmen, die dem Vertriebsmitarbeiter dabei helfen, auch künftig wirksam und erfolgreich zu sein.
Empfehlung
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