Warum Führungskräfte scheitern – und was sie dagegen tun können.

Woran liegt es, dass Führungskräfte in ihrer Rolle scheitern? Wie können sie ein eine Bindung zwischen Mitarbeiter und Unternehmen herstellen?

Eine Führungsposition zu übernehmen ist ein bedeutender Karriereschritt und geht mit hoher Verantwortung Hand in Hand. Die wohl wichtigste Aufgabe liegt im Aufbau eines leistungsstarken Teams. Viele Führungskräfte und Manager kommen dabei jedoch an ihre Grenzen und scheitern im Zweifelsfall.

Was sind die Gründe, warum Führungskräfte scheitern?

Mangelhafte Leistung

Der offensichtlichste Grund: mangelhafte Leistung. Die Leistung von Managern und Führungskräften wird an bestimmten Kennzahlen gemessen. Gesunkene Kosten, gestiegene Umsätze und Gewinne. Stimmen diese Kennzahlen nicht oder werden die vereinbarten Änderungen nicht erreicht, müssen sie das Unternehmen verlassen. Nicht selten passiert das auch bei Führungskräften, deren Qualifizierung vielversprechend erscheint. Aus diesem Grund kann es einige Zeit dauern, bis Unternehmen die Reißleine ziehen.

Schlechte Kommunikation führt zu schlechten Beziehungen

Ein weiterer Grund, warum Führungskräfte scheitern, liegt oftmals in schlechten Beziehungen zu Mitarbeitern, Kollegen und Vorgesetzten. Die Ursache dafür liegt häufig in der nicht typgerechten Kommunikation. Der Einsatz einer Persönlichkeitstypologie kann dabei helfen, die Persönlichkeitsstruktur von Menschen zu erkennen und damit im Umgang mit Mitarbeitern individuell und situationsangemessen zu reagieren.

Es gibt verschiedene etablierte Persönlichkeitstypologien, die die Einstellung und Verhaltensweisen von Menschen beschreiben. Sie geben gute Hinweise darauf, wie der Mensch tickt, welche Motive ihn antreiben, wo die Emotionsschwerpunkte liegen und wie Sie am besten auf ihn eingehen.

Ein Tool, das sowohl in Führung als auch Vertrieb häufig eingesetzt wird, ist das Insights®-MDI-Modell, das vier Grundtypen und eine Vielzahl von Mischtypen beschreibt. Jedem Grundtyp werden bestimmte Eigenschaften zugeordnet:

1. Roter Typ: Er ist dominant, extrovertiert und fordernd. Er tritt entschlossen und willensstark auf, geht sehr zielgerichtet und ergebnisorientiert vor. Dieser risikofreudige Typ ist autoritär und ständig aktiv.
2. Gelber Typ: Initiativ, umgänglich und fröhlich, offen, überzeugend und redegewandt – so wird der gelbe Typ beschrieben. Er besitzt eine positive Ausstrahlung und ist bemüht, mit anderen Menschen gute Beziehungen aufzubauen.
3. Grüner Typ: Er ist eher introvertiert und wird als mitfühlend und geduldig bezeichnet. Grüne Typen gelten als zuverlässig und sicherheitsorientiert. Sie möchten mit ihren Mitmenschen spannungsfrei und kooperativ zusammenleben und -arbeiten.
4. Blauer Typ: Er geht besonnen, präzise und gewissenhaft vor. Informationen hinterfragt er permanent, Visionen sind nicht sein Ding. Er denkt analytisch und ist introvertiert – daher wirkt er oft distanziert.

In der Realität zeichnen sich die meisten Menschen durch Mischformen aus. Typologien können Ihnen also nur Tendenzen vermitteln und Anhaltspunkte geben. Es kann aber durchaus im Führungsalltag nützlich sein, die Typologien der Mitarbeiter zu kennen und das Führungsverhalten und Gesprächsmuster entsprechend anzupassen.

Mitarbeiter wollen menschlich abgeholt werden

Der Gallup Engagement Index zeigt, dass im Krisenjahr 2020 die Loyalität derer Mitarbeiter zu ihren Unternehmen gesunken ist, die sich von ihren Führungskräften menschlich nicht abgeholt gefühlt haben. Der Index zeigt auch die positive Auswirkung einer emotionalen Bindung von Mitarbeitern zum Unternehmen auf die gesamte Performance des Unternehmens. Allerdings haben nur 17 % der Befragten eine hohe emotionale Bindung zum Unternehmen. Die Befragungsergebnisse zeigen außerdem, dass Führungskräfte ein entscheidender Faktor für das Wohlbefinden der Mitarbeitenden sind.

Nicht aus Fehlern lernen

Eine weitere Ursache warum Führungskräfte scheitern kann auch in fehlendem Willen dazuzulernen liegen. Manche Manager wollen oder können aus ihren Erfolgen und Misserfolgen nicht die richtigen Schlüsse zu ziehen. Im Zweifelsfall wiederholen sie dieselben Fehler lieber. Arbeitsweisen zu ändern, Routinen anzupassen ist schließlich unbequem und erfordert Disziplin. Die Schuld bei anderen zu suchen, ist deutlich bequemer.

Mitarbeiter sollten sich nicht gegen Führungskräfte auflehnen

Die Führungsrolle ist anspruchsvoll, die Erwartungen sind hoch. Eine Führungskraft soll idealerweise freundlich, einbeziehend, fördernd, tolerant, fair und hochkompetent sein. Doch sie sind auch nur Menschen. Sie haben auch nur ein bestimmtes Zeitkontingent zur Verfügung, sind nicht allwissend, können nicht alles vorhersehen und machen Fehler. Dennoch gibt es manche Mitarbeiter, die sich erst gar nicht die Mühe machen, ein gutes Verhältnis mit der Führungsperson aufzubauen. Das kennen Sie bestimmt. Mitarbeiter, die immer querschießen.

Dabei wird schnell jede Aussage auf die Goldwaage gelegt, überinterpretiert und sich bei Kollegen darüber geärgert. Selten kommt es zur Aussprache, es brodelt, Konflikte entstehen. Diese resultierenden unangenehmen Beziehungen gehören zum Führungsalltag dazu. Doch bevor es zur Eskalation in Form von Kündigungen oder Versetzungen kommt, sollten Sie als Führungskraft aktiv auf diese Mitarbeiter zugehen und an Lösungen arbeiten.

Emotionale Intelligenz als Erfolgsfaktor

Der amerikanische Psychologe Daniel Gorman hat den Begriff der Emotionalen Intelligenz (EQ) Mitte der 1990er Jahre auf Basis früherer Theorien bekannt gemacht. Der EQ beschreibt die Fähigkeit, mit den eigenen Gefühlen sowie den Empfindungen anderer umzugehen. Menschen mit einer hohen emotionalen Intelligenz können also fremde und eigene Gefühle erkennen, einschätzen und auch beeinflussen.

Das Konzept hat auch in den Führungskontext Einzug erhalten. Viele Studien zeigen, dass Führungskräfte, die über emotionale Intelligenz verfügen, erfolgreicher sind. Im Umkehrschluss kann das auch bedeuten, dass Menschen mit einem hohen IQ, aber einem geringen EQ , weniger Erfolg haben.

Die Emotionale Intelligenz umfasst fünf Elemente:

• Selbstreflexion beschreibt die Fähigkeit, sich selbst realistisch einzuschätzen und auch die eigenen Gefühle erkennen zu können. Führungskräfte mit guten Fähigkeiten zur Selbstreflexion kennen ihre Stärken und Schwächen und sind sich ihrer Werte bewusst. Sie suchen Feedback von anderen.
• Selbstmanagement ist die Fähigkeit, selbständig die eigene berufliche oder persönliche Entwicklung zu gestalten. Menschen mit gutem Selbstmanagement lassen sich selten von ihren Gefühlen leiten und lassen Frust nicht an anderen aus.
• Führungskräfte mit hoher Motivation haben hohe Ansprüche, an sich selbst und an ihr Team. Sie haben sich ihrer Aufgabe verschrieben. Auch bei großen Herausforderungen sind sie voller Zuversicht.
• Menschen, die über Empathie verfügen, verstehen die Gefühle anderer, auch wenn sie sie nicht aussprechen. Um Umgang sind sie fürsorglich: sie stellen Fragen, hören zu, versuchen zu verstehen.
• Menschen mit sozialer Kompetenz sind in der Lage Beziehungen zu anderen Menschen aufzubauen. Diese gestalten sie so, dass belastbare Verbindungen hergestellt, Konflikte gelöst und Kompromisse gefunden werden.

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